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战略分析工具 第三章 企业家谈战略 马化腾的互联网市场战略分析 通信市场特征 ： 最大竞争对手是微软的MSN 即时通信市场是目前互联网应用竞争最激烈的市场 技术门槛不高但易学难精 价值在于其产业价值与用户群正相关 MSN 用户群定位：与E-mail结合紧密 用户群特点：与熟人交流 努力地往下渗透 QQ 用户群定位：国内年轻用户 用户群特点：愿意结交陌生用户群体 努力地往上渗透 本章结构 价值链分析 EFE:外部因素评价矩阵分析 VRIO分析框架 IFE:内部因素评价矩阵分析 SWOT分析 CPM:竞争态势矩阵分析 价值链分析图 基本活动 企业的基础结构（财务、计划等） 人力资源管理 技术开发 采 购 内部 后勤 保障 生产 运营 外部 后勤 保障 销售 和市 场营 销 售后 服务 辅助活动 边 际 利 润 价值活动是一个企业所进行的在形式上和技术内容上各不相同的活动，通过这些活动来达到提高客户价值的目的。价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除那些无效活动和非增值环节，优化价值活动，创造更大的价值和边际利润。 基本活动 ： 内部后勤保障 生产运营 外部后勤保障 销售和市场营销 售后服务 辅助活动 ： 采购 技术开发 人力资源管理 企业的基础结构 虽然价值链内在的有机联系是企业价值链活动的重点，但是要实现预期的价值目标必须考虑企业外部的价值链。没有企业外部供应商和销售商价值活动的支持，整个价值链就会脱节或中断，企业价值目标就难以实现。 本章结构 价值链分析 EFE:外部因素评价矩阵分析 VRIO分析框架 IFE:内部因素评价矩阵分析 SWOT分析 CPM:竞争态势矩阵分析 EFE:外部因素评价矩阵分析 外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation Matrix, EFE矩阵), 是一种综合评价企业外部环境机遇与威胁的方法。使战略制定者可以归纳和评价经济、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。建立EFE矩阵一般需要经过五个步骤： (1) 列出外部分析过程中确定的关键性外部因素。 (2) 赋予每个因素一定权数。 (3) 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素评分。 (4) 用每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业外部环境与威胁的综合加权总分。 本章结构 价值链分析 EFE:外部因素评价矩阵分析 VRIO分析框架 IFE:内部因素评价矩阵分析 SWOT分析 CPM:竞争态势矩阵分析 VRIO 内部分析框架认为，组织所拥有的每一项要素可以用以下四个维度来度量：价值(Value)问题、稀缺性(Rareness)问题、可模仿性(Imitability)问题和组织(Organization)问题。 企业是用于开发和利用其资源和能力、并具备充分竞争潜力的组织吗？ 组织问题(Organization) 没有某种资源或能力的企业在获得该项资源时比已经拥有该项资源的企业具有成本劣势吗？ 可模仿性问题(Imitability) 多少个正在竞争中的企业已经拥有了特殊的有价值的资源和能力？ 稀缺性问题(Rareness) 一个企业的资源和能力能够使企业对其所面临的环境和威胁作出反应吗？ 价值问题(Value) 问 题 构 成 如果某项资源和能力有助于企业开发外部环境中蕴含的机会，化解环境中存在的威胁，那么这项资源和能力便是有价值的，并且可以被视为企业的优势。需要注意的是，我们不能孤立地讨论企业资源和能力的价值性问题。动态环境中，企业有两个基本的选择： 一是开发新的、有价值的资源和能力。 二是在新方法中努力应用传统的优势，而不是开发新的资源和能力。 价值问题 有价值的资源尽管对企业降低成本或提高收益有显著贡献，但如果一种特定的资源为大量企业所掌握时，这个资源就不大可能成为企业竞争优势的源泉。 尽管非稀缺性的普通有价值资源对企业竞争优势的获取起不到基础性作用，但这并不意味着我们对其不需关注。 在一个行业中，只要拥有某种有价值资源或能力的企业数量少于该行业生产完美竞争力度所需要企业的数量，那么，这种资源或能力就可以看作是稀缺的和具有竞争优势的潜在资源。 稀缺性问题 有价值且稀缺的组织资源能否给企业带来持续的竞争优势，关键在于那些不具有此类资源的企业在尝试获得或开发此类资源时是否面临成本劣势。 如果竞争对手在获得或开发所需资源时毫不费力，无需支付高昂的成本，那么这种模仿会导致行业中的企业处于竞争均势。 可模仿性问题 如果没有一个好的组织系统来利用有价值、稀缺和难以模仿的