一般工业企业战略目标计划与预算操作与管理流程.docVIP

一般工业企业年度规划（目标、计划与预算）操作与管理流程 一、目标、计划及预算制定与管理流程 步骤 细项 注意事项 责任部门 一、首先完成宣导公布及培训工作 发放相关标准文件格式及计划 总经办/组织部门 二、战略、年度目标、计划总结 部门主管自己完成部门总结 按照年度目标的要求进行详细描述，附相关资料数据表单 部门主管 三、内外环境分析 1、财务部门完成财务状况分析：资金（及获取能力）、盈亏、费用 财务部 1、公司各部门内部资源 2、组织资源：正式汇报结构；计划、控制和协调体系 企划部 3、财务部带领各部门进行物资盘点、分析：设备、固定资产、库存、原材料等物力资源分析 财务部 4、技术资源：专利、商标、知识产权和商业机密 技术部 5、资讯力评估：标准制度流程及知识积累的现状（部门的知识体系、标准化的制度流程、作业指导书等）以及收集到的各种资讯 财务部 6、人力部带领各部门完成部门工作分析、人力盘点，定出1）、标准编制2）、引进人员规划 人力部 7、创新资源：思想、科学能力、创新能力 技术/开发部 8、声誉资源：客户声誉、品牌名称、产品声誉、供应商声誉 企划部 2、外部环境分析 行业分析：行业现状与发展趋势、市场研究（市场竞争要素：1.市场大小、范围和市场份额；产品生产企业的销售和市场份额2.市场潜力，现有产品和相关产品供求状况与主要趋势3.分销渠道4.销售政策5.广告与促销 市场要素：市场规模；市场成长率；销售的周期性；销售的季节性；产品所处的生命周期 行业(竞争)要素（“五力”）：行业集中度、设备使用率；新产品进入市场的可能性；替代品的威胁；供应商讨价还价的能力；购买者讨价还价的能力；同业竞争对手之间的竞争 环境因素（PEST）：社会环境；政治环境；人口统计特征；技术环境；法律环境 竞争对手：竞争对手的产品特征；竞争对手的目标；竞争对手的战略；竞争对手的营销组合策略；竞争对手的利润；竞争对手的价值链； 竞争对手的资源：创意和设计能力；竞争对手的生产或制造能力；竞争对手的市场能力；竞争对手的财务能力；竞争对手的管理能力；竞争对手的市场意愿 竞争对手未来可能采取的营销策略；市场细分定位分析 完成后上交报告 3、与各部门负责人进行内外环境分析及年度总结的沟通 进行年度总结检讨以及内外环境分析的总结：SWOT分析 为下一步建立公司总目标做好准备。重点是知道：我们在哪里（现状如何），别人在哪里（优势劣势）我们怎么办？ CEO、关键岗位负责人 四、愿景与使命 重审公司愿景与使命（如无则应第一步就制定） CEO、关键岗位人 五、核心竞争力、关键成功要素评估和规划 CEO、关键岗位负责人 六、公司定位、确定企业发展战略、业务战略、职能战略 根据上述确定公司定位、确定战略：公司目的、产品范围、竞争优势、逻辑、政策和计划以及未来三至五年的发展目标，确定投资、并购与整合项目 CEO、关键岗位负责人 七、公司CEO及关键岗位负责人共同完成公司年度总目标并制定具体指标、计划 1、完成公司总目标 制定财务与非财务指标并分解 CEO、关键岗位负责人 2、召开宣导及布达会议 重点宣导公司战略、明年目标及重点项目 CEO 3、各部门与CEO沟通，了解上级的期望及沟通部门目标 同时各部门开始制定年度目标，建立部门KPI 部门负责人 八、目标、指标分解 1、将公司年度目标分解到季度、月度 CEO、部门负责人 2、各部门相应地将部门年度目标、指标（KPI）分解到季度、月度，形成KPI制定和报告体系 部门负责人 九、公司经营计划制定 CEO、关键岗位负责人 十、部门主管完成年度经营计划以及预算 1、制定年度目标、经营计划2、计划确定后编制预算。工作计划要分解到月执行计划。 部门主管 十一、年度目标、经营计划及预算发表会（目的是评估和完善计划并保证符合公司战略） 每个部门发布年度经营计划、预算 部门主管 所有部门检视确认 所有部门轮流提出质询，不可以不提出 部门主管 修正计划、预算后再次发表 部门主管 签订目标责任书 部门主管 十二、发布目标给下属单位负责人 部门主管 十三、完成年度目标、工作计划 单位负责人完成 一页纸 下属主管 十四、年度目标、计划发表会 每个人发表（一小时发言）；所有人轮流提出质询，不可以不提出；签订责任书 十五、单位负责人向下布达 下属主管 十六、完成个人年度目标、计划 每个人发表（一小时发言）；所有人轮流提出质询，不可以不提出；签订责任书 员工 十七、预算汇总 财务部汇总所有预算 与第十步同时进行 财务部 十八、根据目标、计划制定指标及考核方案 制定KPI指标体系，可以结合定量KPI指标和定性目标考核，根据指标设置考核方案（BSC）