最新项目经理速成项目评估实施.ppt

项目管理速成 XXXX评估项目管理理论与实践 前言 既称为“速成”，就有“偷工减料”之嫌。 但时间已不允许我们做系统深入的学习，各位很快就要奔赴其它节点独立担当节点“项目经理”的重任，因此，需要快速地进行角色转变。 项目的成功首先取决于良好的“项目管理”，因此，尽快掌握项目管理的概念、知识、技能和经验至关重要。 通过此PPT，将所知所学与各位交流，期望对各位有所帮助。 获取项目经理的一般知识很容易，希望大家在下一阶段的工作中去感知、体会和实践，经验也就获得了。 项目管理知识 据美国PMI（项目管理协会）的PMBOK（项目管理知识体系），项目管理包括9大内容： 范围管理 时间管理 成本管理 HR管理 风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理 总体管理 范围管理 举例说明： 根据合同，在**节点的评估设备数量为117台，经15%浮动之后，约为135台。这就是我们的“工作范围”。 我们第一天与局方共同确定评估设备数量（或者说确定工作范围）即是范围管理的第一步。 在项目实施过程中，要实时注意设备数量的增减情况，做好统计，以免超出范围。 范围超出，会导致项目预算超支。 时间管理 也称“进度管理”或“计划管理”。举例说明： 与局方确定工作范围后，我们马上制定了江苏节点的整体工作计划。随着工作内容逐步明确，我们的计划也在细化。 江苏节点项目的计划实施时间是8月5日-23日，则所有的工作都要在此时间段内分配。反过来，要给每一必需完成的工作合理分配时间，并在实施过程中进行控制。 一份清晰的工作计划（列表）是时间管理的基础，但 一张甘特图，将使时间管理变得一目了然。 成本管理 也称“预算管理”，举例说明： XXXX评估会给公司带来收入，但如果成本管理不到位，则会造成亏损。 我们制定了项目总预算，也就是项目实施的费用，各节点也有一定的项目预算，需要项目经理将本节点的实施费用控制在预算内。 花掉每一分需要报销的钱，都在衰减项目的收益。 人力资源管理 也称“团队管理”，举例说明： 江苏节点的项目团队有七名，包括一名项目经理。 相比而言，对人的管理最具挑战性，因为人是活的，处于“自由”与“约束”之间的某一点。如果项目经理能够把握每个人的那个“平衡点”，则会是一支高效凝聚的团队。 HR管理太难了，但无论如何，项目经理要通过不断的“Team Building”来维护团队的完整、和谐与平衡。 项目是靠一支项目团队而非某一人来完成的。 风险管理 举例说明： 任何可能给项目带来负面影响的因素都是风险，越早预见风险，并有所防范准备，则越利于项目的顺利进行。 江苏节点的评估阶段，为了防范延期，预先留出一天机动时间来处理之前可能遗留的工作。 再如，7号项目组未完成任务，如果不进行调整，则会给后期实施带来风险。我们的风险控制措施是，适时调整策略，重新制定8日的计划。事实证明，效果良好。 通过不断检查和举措来控制风险。 质量管理 质量管理包括两个目标：1，交付令用户满意的项目成果；2，积累令自己满意的工作成果。 规范化、专业化的工作方式和程序是质量的保证。 如果项目未能配备专人承担质量控制和管理的工作，则项目经理要全面负责质量管理，保证项目成果的质量。 沟通管理 沟通管理不仅是项目团队成员间的感情沟通，还包括一套科学的各种信息的传递方法。 只有通畅及时的信息沟通，才能让团队工作步调一致。因此，项目经理要是一个“信息港”，及时高效地吐纳信息，维护上传下达的通道。 当然，感情沟通也很重要，它是团队成员间的润滑剂。 采购管理 仅涉及那些有外购情况的项目，以系统集成项目表现明显。 XXXX评估项目没有这种情况。 总体管理 项目管理远不止这几张PPT Slides，每一项管理都需要一门专业课来学习。视项目规模的不同，应用多少PMBOK中的知识需要项目经理根据具体情况来把握。 如果之前的Slides仅给你分散的概念，那么就请关注最后的总体管理，总体管理帮你把握最重要的事情，统览全局。 总体管理 On Target On Budget On Time 请把握此最重要的三点。 总体管理 DO CHECK ACT PLAN 总体管理 在项目实施过程中，要不断重复Plan、Do、Check、Act的过程。 Act就是要对Check发现的情况或事故采取措施。 比如，7日的工作未完成，大伙儿不仅自己调整策略（如Sun OS扫描策略的修改）并第二天采取行动，项目组也同样调整工作计划和任务分配。 一定要每天甚至时时检查工作，发现问题，采取行动。 结束语 如果你时时关注“3个On”, 经常“4项操作”，又