中国企业“寿限”内因探析.docVIP

中国企业“寿限”内因探析 　　所谓企业“寿限”，就是指一个企业从创立投产到破产倒闭的时间期限。企业是社会经济发展的重要支柱，一个社会的健康、持续、稳定发展很大程度上依赖于绝大多数企业的可持续性发展。所以，从某种角度上说，企业“长寿”是所有人的一种美好愿望，因为它留下的不仅仅是一个品牌，而且是一个企业不死的精神和灵魂，其价值不言而喻。然而，对于中国企业而言，这种美好的愿望只是代表了预示企业运作的一种象征性的时间尺度，其目的在于反映出企业的远景、向往、决心和思考的问题。 　　众所周知，企业长寿的意义近年来一直是管理界争论不休的热门话题。目前在中国探讨企业如何长寿，时机尚不成熟，条件也不完全具备。因而，有些理论家便认为，企业寿命的长短并不重要，因为，在一个“微软”能用20多年时间就积累起90多亿美元财富的时代里，企业应该迅速成长、迅速完成自己的历史使命，然后迅速地被取代。这就好比讨论一个人寿命长短并不重要一样，重要的是在有生之年做了些什么。笔者对此产生了疑问：世界上有几家企业能像“微软”那样？“短命的富翁”是否就能算是成功的企业家？当然，笔者也认为，“长寿”并不是企业追求的唯一目标，企业追求“长寿”的关键在于注重寿命延续过程的运作和价值的创造。我们不需要单纯的“长寿”而无效益的企业，那样的“长寿”没有任何意义。但是，如果一个企业对社会、对人类具有重大价值和贡献，那么，它的寿命越长，其意义也就越大。 　　美国《财富》杂志刊登的有关数据显示，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命10-12年；世界500强企业平均寿命40-42年，1000强平均寿命30年。日本《日经实业》的调查显示，日本企业的平均寿命为30年。中国也有资料显示，中国的集团公司平均寿命为7-8年，小企业的平均寿命大约在3年左右。统计资料表明，近年来，中国每年大约有近100万家的企业破产倒闭。2000年的中国大陆富豪榜，前50位的富豪还有29位留在2002年的排行榜上，而1999年前的50位富豪中，只有9位还留在2002年的排行榜上。 　　由此可见，中国企??的寿命相对于国外企业来说，其寿命是比较短的。原因何在？笔者认为，在经济体制转轨时期，激烈的市场竞争和经济运行机制的变化固然是重要的原因，但最根本的原因还应从企业自身去寻找，其中，最主要的是从“以人为本”的问题上去寻找答案。 　　从企业发展中人力链接角度来看，笔者认为导致中国企业难以“长寿”的原因有以下几个方面： 　　1、缺少一支真正的企业家队伍。 　　改革开放以来，我国出现了一种企业家快速成长又快速消失的“企业家短命现象”。原因颇多，但如果对我国企业家队伍加以分析归纳，就不难找出根本原因，也不难总结出他们的几种类型，即靠敢打敢拼起家、对应政府政策和利用政府关系起家、新一代靠稳健经营扎实管理起家。虽然新一代创业者比上一代靠敢打敢拼起家和靠政府起家的企业家具有较高的素质，但在现实运行中，许多企业家由于受主客观各种因素的影响，同样缺乏专业性，也就是缺乏正规军编制的专业管理体系。他们经常只顾及眼前利益而忽视了未来战略发展；只顾个人私益而放弃了组织公众利益；费心构建了企业文化却又束之高阁；辛苦制定企业的规章制度却又率先打破，一步步致使企业的发展陷入一种困境。尤其是无论在过去还是在现在，大多都跳不出一个怪圈――成功之后的“自我膨胀”。他们或者想方设法直接参政议事走仕途，形成官商文化；或者附庸风雅进学界，形成儒商文化，惟独缺乏独立的、纯粹的商业意识与商人价值观。这支队伍在国内市场上打打游击战或许能取得较好的成果，但在入世后的国际市场却很难打赢歼灭战。这支队伍如果能带着企业从困境中走出，那么企业在寿命上又有延续的可能，但是，大多数陷入困境的企业最终都是以惨败而宣告结束的。 　　如果我们解决不了一支优秀企业家队伍打造的问题，就不可能使企业优秀的经营理念世代传承。没有优秀理念的企业，又将如何成为长寿性的企业。为此，笔者认为企业家的经营管理寿命关系到企业的寿限。 　　2、缺乏人际间的有效沟通与紧密合作。 　　在企业内部运行中，随着企业员工的增多，每位员工带着不同的思想进入企业，对同一事物有着不同的看法，原有的企业文化受到冲击，企业内部沟通不畅，人际关系变得复杂，相互之间的冲突增多。对于企业家与企业中、基层之间难以达成共识并且存在着一定的沟通障碍，这是中国企业成长和发展过程中的一个独特现象。创业时期，在没有成为企业家之前，他们能够身先士卒并与下属打成一片，同甘共苦，下属也能充分领悟到老板的意图。但随着企业规模的扩大和快速发展，老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开了距离，与下属正面沟通越来越少，老板讲的话员工越来越听不懂、悟不清，做的事怎么也不象以前那样能够满足老板的心愿；而老板则发