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人力资源管理成功关键 　　 [摘要]一国企业人力资源管理模式最为根本的依据是本国的文化特征。企业管理强国在人力资源管理层面的优势也都是建立在自身的文化基础之上的。任何外来的先进人力资源管理理念和方法在引进时都必须经过本国文化的改良，否则就会水土不服。因此，中国企业的人力资源管理能否取得成功，能否创造出具有中国特色的人力资源管理模式，关键在于是否找到与中国文化相符合的切入点。 　　 [关键词]人力资源管理 文化 　　 　　一、企业人力资源管理的关键 　　 在市场经济越来越充分、竞争越来越公平的时代，企业之间的趋同化倾向越来越明显，不同企业在质量、服务、价格、品牌影响力等方面的差距日益缩小。企业竞争优势的“保留地”主要集中在“人”这一古老而又时新的生产要素上。因此，人力资源管理已成为众多企业必争的“制高点”。很多企业为提高人力资源管理水平可谓煞费苦心，花样百出，但大都效果欠佳，令很多人力资源专业人士及企业管理者百思不得其解。其实，一个企业的人力资源管理到底会成为 “优势”还是“忧事”，最根本的是看采取的人力资源管理理念和模式是否和所在国的文化特征相契合，对口的话就是轻车熟路，事半功倍；否则只会受到“潜规则”的强大抵触，劳财伤神。 　　二、美日两国企业人力资源管理的差异 　　纵观世界各国，在企业管理领域比较成功且各领风骚，是以美国为代表的西方管理模式和以日本为代表的东方管理模式。二者真可谓“萝卜白菜，各有所爱”，在企业管理的很多方面都大相径庭，却又是殊途同归。具体到企业管理主要内容之一的人力资源管理领域，美、日两国在薪酬分配方式、员工激励模式、员工约束手段等方面都存在很大的反差，究其根本，是因为美、日两国的人力资源管理理念和手段都是建立在各自不同的文化基础之上的。“文化基因”不同，“人力资源果实”自然是各有风味。 　　 （一）薪酬分配方式。 　　 如何分配薪酬是令人力资源部门和企业管理者时常感到头疼的问题。在人工成本的重压之下，薪酬分配的“天平”永远不可能真正平衡。因此，“蛋糕”怎么切，就是摆在??力资源部门和企业管理者面前的一道“行为艺术”，切得好，“薪动”引发“心动”，直至“行动”；切得不准，“薪酬”变“心愁”，甚至“新仇”。套用一句老话，薪酬分配策略实际上就是如何处理“公平”和“效率”的关系。在鱼和熊掌不可兼得的时候，到底该如何取舍？判断的最终标准就是民族文化当中对于“多寡” 的承受限度。 　　 美、日同为市场经济高度发达的国家，但薪酬文化的差异很大。比如美国，经营层高管人员和普通人员的薪酬差距上百倍，而日本差距非常少，大概在20倍上下。[1]之所以产生这样一种“天渊之别”，正是两国之间的文化差异。 　　 美国国民大体是西部牛仔的后代，有着个人英雄主义的悠久历史，所谓“美国梦”就是通过个人奋斗获得高额回报，成为世人崇拜的英雄。这样一种思想体系，在当代美国企业中就是对个人价值的充分肯定。在美国企业的薪酬分配中普遍存在这样一种信条――“pay for your value（依据你的价值来支付报酬）”。只要你能力超群，能够给公司带来巨额利润，你的薪酬就会“没有最高，只有更高”。因此，美国大公司首席执行官和其他高级主管每年的收入都是以千万美元来计算，也就不足为奇了。据美国有线电视新闻网报道称，2005年，在美国年收入超过10亿美元的大公司的首席执行官，其平均年薪是1098万多美元，相当于当年美国平均工资的262倍。到了2006年，美国公司首席执行官的收入更是扶摇直上。统计显示，过去30年来，工人工资和高级主管工资之比，已经从1比30增加到1比300至400。[2] 　　 日本是一个推崇“和”的民族，这一点体现在宏观层面的国民收入分配中，就是社会的整体均富。日本在经济发展的鼎盛时期曾创造了“一亿国民皆中流”的“神话”，成为世界各国竞相模仿的对象。日本的“和”细化到具体的企业微观层面，就是薪酬结构上的大体均等。日本企业中鲜有企业高管和一线员工在薪酬水平上的“天渊之别”。日本企业员工的薪酬高低和员工资历深浅是息息相关的。普通员工能拿多少钱和他在公司工作的年限往往有着直接的关系；同一时期进入公司的员工薪酬差距很小。这便是被誉为日本企业“三大法器”之一的年功序列制。这一信条被日本绝大部分企业尊崇，即使是在销售这类崇尚个人绩效的职位上，日本企业员工的薪酬差距依然不明显。虽然进入21世纪以来，由于西方文化的冲击，以及竞争优势的局部丧失，日本企业也在反思自己的薪酬制度，已开始出现逐步拉大薪酬差距的苗头，但比起以美国为代表的西方企业，日本企业的员工薪酬依旧停留在“你有、我有、全都有”的“和谐”阶段。 　　 （二）员工激励模式。 　　 从狭义上说，人力资源管理的目标可以简化为提高员工的积极性，因此，如何激励员工便成了人力资源