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从上海文广集团改革看中国媒体集团公司化治理之路 　　【摘要】事业集团是中国改革进程中特有的经济组织称谓，中国现阶段的媒体集团定位为事业集团。本文在回顾上海文化广播影视集团改革进程、分析公司化治理遇到的困难和障碍的基础上，探索性地提出了媒体集团公司化治理的改革路向。 　　【关键词】媒介；集团化 　　【中图分类号】G231 【文献标识码】A 　　 　　中国的事业单位无论是称谓还是机构性质在西方国家都是闻所未闻的。这些事业单位是在计划经济体制下建立和发展起来的，其主要功能是提供文化、教育、医疗和科研等公共社会服务。有专家根据经费来源和权力分配等标准，把中国的事业单位分为行政类、纯公益类、准公益类和经营类。[1] 　　按照这种分类法，中国的广播电视机构介于准公益类和经营类之间。因为广播电视机构提供的终端服务产品――广播、电视节目，其中的一部分带有公益服务的性质，如：新闻节目、少儿节目、教学节目、天气预报等；它们的运行必须服从于国家的指令。同时，中国的电视台又有大量的节目、广告时段经营活动。从近十年的实践看，中国的一部分广播电视机构已经依靠自身的经营活动抵补了所有成本支出并有盈余，这些盈余甚至超过了一些大型企业。例如，中央电视台如果参加中国企业排行榜的话，其营业收入和利润将进入中国企业50强。据此，我们认为广播电视机构应是经营性的准公益类事业单位。 　　随着中国广播电视事业运行规模的扩大，出现了集团化的经营模式。成立于2001年4月的上海文化广播影视集团（以下简称文广集团），就是中国规模较大的广播电视集团。根据主管部门国家广播电影电视总局的批复，文广集团是事业性质的集团，它由原隶属于上海市文化广播影视管理局的上海电台、东方电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台、上海电影制片厂、东方明珠股份有限公司等整合组建。上海市财政局也在集团成立之时，正式取消了财政拨款。 　　 　　一、文广集团的诞生：从市场竞争需要到行政推动 　　 　　上海广播电视系统的市场化改革始于1987年。当时，作为自收自支、差额拨款的上海市广???电视局，首先在后勤服务系统实行了公司化的管理。八十年代末和九十年代处，又在电台、电视台的广告经营中引进了一些企业的做法。从九十年代初开始，锁定财政拨款数字不再增长（约1000万元人民币），广告收入也不向财政上缴，留作事业发展，实行所谓“零承包”。这一做法有力地促进了上海广播电视经营的发展。整个九十年代，上海广电系统的广告收入由1亿人民币增长到20亿人民币。 　　回顾上海广播影视系统在上世纪九十年代改革的历史我们看到，成立集团的最初冲动来自文广局内部一些高层管理者对面临急剧变化的形势的分析。当时在外部，中央电视台、外省市的卫星电视台已伺机进入上海有线电视网，蚕食上海本地电视台的市场。境外卫星电视频道也通过非法的途径，进入上海的收视家庭。而在内部，同一出资人的上海电台、东方电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台，为争夺广告、为争夺独家节目版权，在小小的上海市场打得不可开交。结果是广告公司和版权商在五个台的竞争中获得了超额利润，上海的五个台成本增加、收入减少，对外竞争力降低。上海的电台、电视台面临着从未有过的危急局面。就在此时，文广局内部的有识之士提出了整合资源、成立集团、应对外部竞争的设想。可以说，这种设想的出现确实是市场推动的产物。 　　然而，成立集团的设想被搁置了两年，因为当时国家管理广播电视的部门还未从全国范围感受到成立集团的必要性。等到2000年年底，广电总局匆忙发文要求全国有条件的各省市自治区成立广电集团。其实是，有条件和条件不太具备的地方都一哄而上，上海也在此时与一些不太具备条件的省市一起，在行政部门的行政推动下成立了广电集团。 　　由此我们可以看到，经营性的事业机构在运行中直接参与市场竞争，它需要灵敏地变化运行机制应对市场变化。但事业单位的身份不允许它自由应变，类似体制之类的重大决策往往只能是行政推动，造成了市场竞争的体制改变需求与行政决策的效率不匹配的矛盾。 　　 　　二、文广集团的公司化治理初探 　　 　　在文广集团成立的初期，事业单位的身份曾经非常困扰管理层选择集团的管理路径。文广集团的发展研究部门考察研究了世界上一些著名的跨国传媒集团如AOL－Time-Warner、Disney、Viacom、News Corporation等，发现这些传媒巨擘无不采用企业集团的运行架构，而事业集团的运行模式在世界范围内遍寻不着。 　　在文广集团成立2周年之际，集团高层统一了对集团发展模式的想法，决定按企业集团的模式、公司化的治理方式来管理文广集团。 　　按照著名经济学家吴敬琏教授的理论，所谓公司化（Corporatization）是指将现有的非公司类型的企业改组为公司法人组