工作站布局生产38.pptVIP

工作站布局生产 基本概念、实施、交流 内容 精益生产 工作站 供料机制 物料流动、拉动 品质控制 现场信息板 相互协作 自主改善 价值流 工作成果分析 精益生产 Lean Production Lean ? 没有油脂的瘦肉 TPS – Toyota Production System 1950s 始于Toyota Runner：我们刚刚开始。。。 精益生产 持续改善 客户满意 – TQM 全面质量管理 减少浪费 – JIT/拉式生产（PULL） 工作站 什么是工作站生产？ 为什么使用工作站布局生产？ 工作站生产需要我们做什么？ 什么是工作站生产 定义：生产设备和各工位按产品制造的流程进行组织和摆放，使物料和在制品在生产过程中平滑的流动，减少搬运和停顿的时间。 以花洒生产为例：U型布局工作站 为什么是工作站？ 缩短制造周期：按需及时生产（JIT） 增加生产柔性：多品种、小批量生产 有助于品质控制 促进团队改善 帮助员工成长：多能工、员工待遇提高 提高生产效率、提高产能 生产效率、产能 如何提高效率？ 合并工序 合理布局 工装改进 如何提高产能？ 工序平衡 相互协作 减少不良 何时达到最大产能？ 我们需要做什么？ 多能工：提高员工技能、素质 管理、作业人员观念转变 工装半自动化、自动化 深化品质意识 自主管理、自主改善、相互协作意识 提高IE改善能力：问题处理、工序平衡 快速换线 供料机制 “水蜘蛛” – 补料员：负责向工作站补料 统一供料 按需供应 – 控制在制品（WIP）库存 目的：控制WIP库存水平，减少不必要输送，提高料件周转周期 小批量均衡生产（需要公司系统级考虑） 物料流动、拉动 推动 VS 拉动 看板 VS CONWIP（持续在制品库存） 我们的拉动方式 将来：与上游供应部门拉动 推动 VS 拉动 推动 – 按计划生产 拉动 – 按客户需求生产 推动生产 拉动生产 库存水平对比 看板 VS CONWIP 看板 每个工序间一套卡片 控制每个工序间的WIP水平(看板数量) 适合产品品种相对较少，需求批量大、波动小的生产 要求机器设备实现TPM生产 CONWIP 整个生产过程一套卡片 整个生产过程中WIP控制在一个固定水平 适应不断改变的多产品生产 能够适应由于产品不同或设备故障造成的生产瓶颈漂移 可与看板方式结合，应用更灵活 我们的拉动方式 我们的拉动方式 工位之间通过限制在制品数量进行拉动 工作站内通过小料筐拉动现场物料 工作站外使用CONWIP方法拉动备料区物料 以组装一件成品所需料件为一个基本单位（套 ） 一个看板对应若干套料件（看板数量） 有若干个看板（看板个数） 仅当有看板数量的成品完成时，才释放一个空看板 仅当存在空看板时，才可以补料进站 现场WIP库存数量固定为看板数量和个数的乘积 目前只拉动大料件，小料件不拉动，按需供应 将来：与上游供应部门拉动 目前物料拉动只局限在装配厂内部 将来会与上游供应部门进行物料拉动：注塑、电镀、外购供应商等 CONWIP可灵活应用：目前拉动一个站，将来也可拉动多个站、多个供应部门 未来改善空间：对于某个生产过程，外部使用CONWIP拉动，内部使用看板拉动 品质控制 高品质 ? 客户满意 ? 企业竞争力 “品质是生产出来的，不是检验出来的” 自检意识 互检意识 不要依赖PQC 异常处理 （产品问题、设备问题） 及时发现，及时处理，及时纠正 现场信息板 现场文档 SOP文档（工步图、工序卡等） 品质检验标准 产品履历表 现场信息 当前产品信息（品号、工单、交期等） 目标产量、目标产能 实际产量、产能统计 不良问题记录及反馈 联系人（现场作业员、组长、站长、IE工程师等） 相互协作 团队合作 – 达成团队目标 作业员转变观念 个人产能高并不一定代表整体产能高，还可能形成浪费 ? 过多的中间在制品也是浪费 现实中肯定存在工序不平衡，要通过相互协作达到近似整体平衡 相互协作要求每个作业员能完成其他工位的操作 – 多能工 自主改善 自主改善 – 全面改善（个人、工作站、SOP、工装、设备、5S ……） 持续改善 – 止于至善 改善 VS SOP SOP是标准，要严格执行 在改善建议被采纳前，仍需遵守SOP IE工程师应快速对改善建议给出意见反馈 价值流 通过分析产品的增值过程，发现浪费： 有价值动作：能创造价值的动作 无价值动作，但必需 ? 减少到最少 无价值动作，非必需 ? 避免 价值流识别 ? 分析 ? 改善 工作成果分析 站内布局图、现场照片 现场分析：布局合理性、相互协作。。。 发现问题点 ? 立案改善 数据分析：效率、产能、平衡、成本 品质控制 员工心态 局部价值流分析 问题讨论 交流 谢谢大家！ * * SOP TPM 5S 多能