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探讨工程项目总承包管理转贴《LG大厦工程总承包项目管理的探索》中建一局建设发展有限公司在北京乐喜金星（LG）大厦工程总承包项目管理中，超前组织策划，压缩管理层次，取得了较好效果。整个工程进展顺利，目前已进入后期机电调试、精装修收尾阶段，销售工作全面开始。 　　LG大厦位于北京CBD中心区，东长安街畔。2002年8月开工，计划2005年8月竣工，总工期36个月。该工程总投资约12亿元，占地面积13021平方米，建筑面积151345平方米，地上30层，地下4层。项目部在总承包管理中加强组织策划，提前排出大块的阶段计划，预定出每一个专业的充分准备时间，保证有充裕的时间解决过程中发现的问题。项目经理部内部除设立常规部门外，还成立钢结构部、装修部、电梯部、幕墙组等，专门做准备工作。此外，经理部还广泛聘请业内知名专家提供有力的技术支撑。 由于没有预付款，前期运作需要公司强大的贷款支持，资金管理的好坏，直接影响工程进度。项目部特别强调事前制定详细的资金流量计划，并建立以此为基础的“项目成本模型”，把它作为项目成本控制的指导性文件，并随进度的变化而及时调整。同时大胆改革分包模式。通过对自身能力的判定和对社会资源的分析，果断决定包括幕墙精装在内的所有分包一律采用“清工加辅材” 　　方式，彻底打散专业公司的管理层次，大大压缩了纵向管理层次。 　　在具体实施过程中，一是深化设计管理。项目经理部成立专门的部门或者小组，挑选并调整那些能够满足专业要求的合作单位，在经理部完成深化设计工作。同时，采用各个专业会签的形式，加强专业设计图纸纵横向的协调，力求把问题解决在图纸阶段。二是物资采购系统优化。项目的采购工作在公司物资采购程序指导下，通过与业主的有效沟通，全部由公司统一自行采购。优化与材料替代的有机结合。项目部认真学习对比中、美、韩三国的技术规范，在国内积极寻找指标相同的材料，拿出有力的证明来说服业主，进行材料替代和系统的再优化，实现了业主和总包方的双赢。三是大胆变革分包组织形式。项目部设定了“全部分包一律采用包清工的”模式后，重点在幕墙专业进行了目标明确的尝试，还培养了一批总包专业管理人员，取代了专业分包的管理功能，把这一部分的分包取费收回企业效益。四是做好合同与资金管理。建立项目“动态成本模型”，从项目施工开始，经理部根据公司以往的分包与物资市场价格，编制项目成本控制模型并动态调整，分析每月资金流入流出差额，会同公司组织贷款，并随现场实际进度，每半年调整一次。资金管理另一开源手段，是搞好二次营销。 　　通过加强优化、深化设计管理，项目部取得了良好的经济效益。钢结构优化方案和根据现场实际情况深化设计后，减少用钢量600吨，深化设计创造的效益十分显著；劳务分包组织形式实施效果良好，为项目降低了成本。改变分包管理方式，还培养了大量项目基层的管理人员。 转贴《LG工程总承包项目管理的启示》北京乐喜金星大厦（LG）工程建筑面积151345平方米，地上30层，地下4层，内砖筒外钢结构，总投资约9亿人民币（中标合同额7.55亿元、总承包合同额9亿元）。2002年８月开工，总工期36个月。由于该工程业主以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程项目建设设计、施工一体化和“总包负全责，竣工交钥匙”的工程总承包项目管理。该项目的管理实践，引发了一些新的思考和启示。　　工程总承包项目管理对促进改革和完善现有企业资质提出了新的要求　　实行工程总承包项目管理是国际经济一体化和市场经济发展的必然趋势，它的最大特点是实行设计、施工管理一体化，把资源最佳地组合到工程建设项目上来，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理人员，采用先进的管理科学方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一。而我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程咨询、监理、设计、施工条块分割，三权鼎立，非常不利于企业推行和发展工程总承包。LG项目管理的成功经验值得我们认真研究和总结。1.建立企业联盟，充分利用和整合社会人才资源，管好工程项目　　LG工程总承包的实践告诉我们：当前建筑业竞争已进入白热化阶段，施工总承包企业仅仅依靠其现有的资质优势和通过优化内部资源占领市场的努力已渐渐难以应对千变万化的市场压力。众所周知，目前的工程项目本身越来越复杂，新技术的应用越来越多，对总承包企业的考验越来越严峻，只有有效整合最新的技术与最丰富的资源，才能全面实现项目的管理目标。因此企业需将目光投向外部资源的整合上，充分利用和整合社会资源来做好项目。这种客观现实也需要政府主管部门根据市场的变化和企业需求，在资质管理上及时进行政策调整，以指导和支持不同资质的企业实现强强联合。　　LG项目管理的成功首先在这方面有了重大突破。一是加强企业联盟，与韩国创造方案设计所和国内具有实力的