房地产企业风险识别评价及防范措施.doc

房地产开发全过程及相关职能部门风险识别评价及防范措施 管理层（决策层） 责任部门 № 风险因素 风险等级 № 防范对策与控制措施 协控部门 责任人 管 理 层 (决 策层） 管 理 层 (决 策层） 管 理 层（决策层） 1 国家宏观经济政策的变化 一级 1.1 决策层应及时关注宏观经济政策，收集相关信息。参加行业高端信息发布会议，研讨、交流，掌握并执行国家有关法律法规。 项目发展部 总经理 1.2 与政府相关部门保持沟通，熟悉当地政府的有关政策导向，及时调整决策思路。 项目发展部 总经理 1.3 聘请行业专家，不定期进行研讨、培训，获得行业最新信息，开拓思路，及时了解房地产发展走势，关注环保型、节能型绿色住宅的发展方向。 项目发展部 规划设计部 成控审计部 总经理 1.4 关注同行业发展走势，对开发的成功经验进行借鉴。同时，要收集同行业失败的教训，分析深层次原因，在内部进行沟通，防范类似失误。 项目发展部 总经理 2 市场调查预测信息不进行或信息不准确、决策的主观性和随意性 一级 2.1 应定期或不定期开展市场调查，收集、关注行业调查的结果，准确掌握市场信息，按照市场需求设计商品房的户型、结构等。 项目发展部 规划设计部 总经理 2.2 把握市场需求，了解市场变化以及发展趋势，始终将市场导向作为开发决策的重要依据。实行民主决策，听取各方意见，克服决策的主观性和随意性。 项目发展部 总经理 2.3 开展地区需求调查，掌握当前需求、潜在需求和未来需求趋势。 项目发展部 总经理 3 过度融资、担保，资金链断裂、高利贷 一级 3.1 投资决策应考虑资金的承受能力和还贷能力，控制资产负债率，进行精益的经济效益分析与评估，确定融资额度。 财务总监 财务部 总经理 3.2 掌握国家信贷政策，精算资金使用的时间价值，量力行贷。 财务总监 总经理 3.3 在利益保全的情况下，适当担保，被担保项目的投资前景和效益要得到权威机构的评估，克服随意担保、人情担保、权势担保，原则上不做担保。 财务总监 总经理 3.4 股权合作开发，特别是平均股权下的股权合作开发，要建立清晰的公司治理结构，并签订严谨的《合作协议》。 行政业务部 总经理 3.5 向银行以外的其他单位、个人融资，要避免非法集资行为，要签订严谨的《借款协议》。 财务总监 行政业务部 总经理 3.6 高利贷坚决不做。 财务总监 总经理 3.7 制定切实可行的资金使用计划，按照项目评估的经济性分析，确定资金使用的时间和阶段。按照资金使用计划进行合理调度，切忌资金使用的随意性。 财务总监 财务部 总经理 3.8 根据公司实际情况，科学合理地制定短、中、长期资金收支计划，并有效地落实到位。 财务总监 总经理 3.9 停止一切非主业的对外投资，特别是周转慢、效益差的投资，调整现有对外投资结构，尽可能变现低回报乃至于亏损的投资，变现是硬道理。 财务总监 项目发展部 总经理 3.10 压缩现有债务规模（压缩债务规模，需要调整投资经营策略），特别是压缩成本高的债务，调整现有债务结构，包括期限结构、债权人结构、数量结构，因为目前公司的债务比较集中，导致风险也比较集中。 财务总监 总经理 3.11 根据公司的实际情况，科学合理地确定企业经营发展的节奏和速度。任何快节奏首先要考虑公司的承载能力，否则宁可慢下来。 项目发展部 总经理 3.12 加大力度消化积压的老存货，尽可能避免新存货积压，新产品出来之前要充分做好市场调研。 项目发展部 销售部 总经理 3.13 无论现有在手项目，还是以后的新项目，一定要充分考虑项目开发经营的周期，尽可能缩短周期，加快资金周转速度，切忌长期囤积资产。 财务总监 项目发展部 总经理 4 重大投资风险 一级 4.1 设立风险控制领导小组，履行风险防范职责。 各职能部门 总经理 4.2 重大投资实行会商制。 各职能部门 总经理 4.3 加强“风险控制办法”的执行力。 各职能部门 总经理 5 运营流程不完善或流程执行不到位 二级 5.1 不断完善营运流程，建立标准化运作流程，并实施动态管理，流程细化，过程严谨，并定期对营运流程进行评审与改进。 总经办 行政副总 5.2 定期组织营运流程培训与研讨，对于运作过程的问题应进行深层次的分析，切忌治标不治本。 总经办 行政副总 5.3 流程改进或优化应考虑活动的效率和实施的成本，做到简化、可行。 总经办 行政副总 5.4 将执行力作为评价、考核各级管理人员的重要项目，对各部门或人员应进行考核，并与绩效挂钩。 总