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创维酷开运作及培训方案 致 明 明 通 讯 各 镇 办 事 处 东莞市明明通讯有限公司 2011年 月 日 第一、市场分析：领袖地位 1、商场如战场，以商战形势分析市场。 2、创维酷开的目标是打造国际品牌。 3、长虹的雄心壮志和万明坚的关系： TCL 和 国虹：两个品牌都是万明坚先生运作的，当时的TCL品牌认知度和产品都具备市场竞争力,当时的省、地代对一线品牌的饥饿程度犹如饿狼觅食，所以执行力很强。TCL战略目标明确，TCL成就了万明坚。 国虹：因不具备TCL的条件，第一阶段，省代进入终端的执行力只有TCL当时的20%，第二阶段没下文了，万先生战略意图再好也只能纸上谈兵。 4、但是我们要承认万明坚是人才，长虹需要万明坚拿出当年运作TCL的气魄，万明坚需要长虹的平台，证明TCL不是神话、是现实，万明坚就是万明坚。 所以一线品牌洗牌，即将在火热的盛夏拉开帷幕。 5、回顾过去07年的市场：因06年友利通代表私企上市，07年友利通的市场认知度不比现在的步步高差。07年12月份港利通、普莱达、友信达等一批私企上市，仅仅3个月的时间，08年3月份，就形成了新的市场格局，市场变化之快超出我们的想象。 6、现在步步高就是当年的友利通，只不过时代变了，市场变了，但是竞争对手也变了。 第二、传统渠道营销方式： 1、未来的市场：一线品牌不可能只有步步高独领风骚。手机市场和冰箱、彩电有相同之处也有不同之处。相同的是：市场经过一轮洗牌以后会形成5大一线品牌，5大二线品牌，10大品牌占市场销量的50%以上，小品牌还有生存空间。不同的是：冰箱、彩电10大品牌占市场份额的80%的销量，冰箱、彩电需要物流仓储，小品牌很难生存。 2、传统渠道：以（OPPO、步步高）为首的一线品牌，未来一线品牌的发展，应该是这样：以万明坚运作的“金长虹”将代表一线品牌洗牌即将开始；创维酷开紧随其后；“联想手机”产品没问题，营销体系需要时间调整，一旦营销体系调整到位随时可以爆发；“TCL”产品结构超前，一旦产品适应市场，也可以爆发。这些都可以称之为一线品牌。 3、按“公司实力”划分，来衡量未来的品牌排名： （1）一线品牌很明显就是OPPO步步高、金长虹、创维酷开、联想、TCL。 （2）二线品牌以金立、波导、奥克斯、康佳、万利达、天语为代表。 （3）三线品牌以易通、朵维、友信达、友利通、国信通为代表。 4、通过以上品牌排名对比，我们会发现一个问题，为什么有的三线品牌比二线做的好？有的二线品牌比一线做的好？这就是运作体系的问题，没有一个好的运作体系是不可能做好市场的，从上面的对比我们一眼就可以看出，步步高、金立、易通全部是省代掌控终端，而联想、奥克斯、友利通、无论是厂家直供，还是省代运作都是地代掌控终端。这就照成了有的一线品牌不如二线，二线品牌不如三线的原因。 5、一、二、三线品牌排在前面的都是省代能够掌控终端的公司。 6、品牌决定命运，思路决定出路！明明通讯通过仔细调查，东莞地区已经具备强制执行终端价格体系的能力，虽然不一定执行到位。这也是提高品牌运作能力的重要因素，所以明明通讯已经具备运作一线品牌的能力。 7、创维酷开运作体系： 价格体系：全国统一、保证终端利润 营销体系：垂直管理、厂家掌控终端 第三、抛开个人私利，以群狼战术抓第一阶段强化执行力 1、公司知道各办事处在行业内打拼多年，已具备能力和实力，都想按市场划分做独立市场来证明自己的实力，这是对的，有能力才有想法，有上进心才有想法，想多赚钱公司是绝对支持的，公司的运营体系就是鼓励大家多赚钱。 2、独占一方，这只是人民内部矛盾，面对一线品牌洗牌，创维酷开、长虹、TCL、步步高谁能胜出是敌我矛盾，敌我矛盾是我们的公敌，所以大家要齐心协力、抛开个人私利、协同作战。内部矛盾是在家都有公平竞争的机会。 3、各地区协同作战的几个办事处，最好是坐下来细化优势目标，各占各的制高点（终端），避免重复工作，浪费时间、耗费精力，因为你们每月只有三个终端指标，没必要争夺同一个客户。 4、抛开个人私利、协同作战的必要性：由于运作思路不明确，执行销售政策不坚决，省代掌控不了终端。有很多省代运作的品牌，在胜利还没有到来的时候，已经牺牲在半路了（换省代了），我们也有同样的经历，大家都知道遇到危机时是靠省包商支持。 5、创维酷开及长虹等：一旦在市场上定了位，再也没有机会找到这样的品牌了。以后的市场格局是：一线品牌走高端，有独立的款式风格，有独立的价格体系，该赚多少钱是品牌决定的，不用打价格战；二线品牌下沉到乡镇争夺乡镇市场；三线品牌走高仿，谁的好销仿谁的，纯属短线行为，打时间差走性价比，还得要跟风快、上市快、价格低，厂家省代地代终端加起来也就200块钱利润可分。加