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领导聪明人：如何管理那些不想被人领导而且可能比你更聪明的人员 基于罗布.戈菲（Rob Goffee）和加雷思.琼斯（GarethJones）发表在《哈佛商业评论》上的文章（2007年3月刊，第72-79页） “聪明人” 高管人员 聪明人 聪明人 理解聪明人 好消息 坏消息 聪明人对组织的态度 关于聪明人： 你不能不知道的七件事 1.他们知道自己的价值 2.他们对组织嗅觉敏锐 3.他们无视组织的层级制度 4.他们期望领导者更容易接近 5.他们有很好的关系网 6.他们对无聊的人手能力很有限 7.他们不会感谢你 管理组织“雨水” 组织“雨水” 百花齐放 组织 组织“雨水” 建立可信度 聪明人 领导者 避免无效的领导方式 逆反心理 管理聪明人 领导者 避免无效的领导方式 逆反心理 管理聪明人 这个人的角色有点类似于人类学家，他能阐释他们那个圈子的文化，并和希望理解这种文化的人分享 在聪明人中找到一位内应，和他建立联系。 * * 引言 有这样一些为数不多的员工，他们有潜力凭借所提供的资源，运用自己的创意、知识和技能创造出高的多的价值” 领导者必须营造出一个环境，让这些人能够大展才华 吸引到这些聪明人只是成功了一半 认识到将这些极富创造力的聪明人招至麾下的重要性 还必须创造一个氛围来激发他们最大限度地发挥潜能 他们不想被人领导 一个定义性的特征 这给领导者制造了难题 在全球化时代，他们的流动性更大，也就有了更多的机会 聪明人希望自己创意的重要性得到组织的高度认可和保护 领导者和这些聪明人之间的心理关系与他们和传统追随者之间的心里关系很不一样 要求享有探索和失败的自由 期望领导者和自己同属一个智力级别---但又不想看到领导者的才智和能力盖过自己 具有许多定义性的共同特征 没有组织提供的资源，他们就难以施展才能---古典音乐家需要一只管弦乐队；科研人员需要资金和一流的实验室设备 聪明人能够凭借一己之力创造出辉煌成就，但他们对组织的需求不亚于组织对他们的需求 聪明人可以产生伟大的创意，但如果没有相匹配的系统和规则，他们也出不了多少成果 聪明人很清楚，你非得雇用他们才能得到他们的知识和技能 资源和系统再好，如果没有聪明人来用的话，也白搭 要从聪明人的大脑和人际网络里挖掘出知识的话，就需要建立一个更好的知识管理系统 藐视层级制度 反映了他们的自我价值感 很清楚工资奖金和工作表现挂钩的，但还是常抱着一种无所谓甚至鄙夷不屑的态度无法用花哨的职位头衔以及新的职权来诱惑或挽留 更愿意在下面切切实实地做一份事，即使这当中时常会和手下人发生矛盾 这些特征累积在一起，使他们成了难以管理的群体 不可能把他们身上的知识转给他人 工业革命时期以标准化、可描述和可交流的技能为特征，中世纪行会则是以无法言传的手工技能为主导，如今聪明人的技能更接近后者 一旦资金枯竭，他们还有两个选择： 他们善于寻找对自己最有利的工作环境，从而使自己的兴趣得到最充分的资金支持 1、转移到下一个资源充足的地方 2、就地挖掘，卷入复杂的政治斗争来推进自己喜欢的项目 他们对身份很在乎也很讲究 如果你想用头衔和升迁来激励聪明人，你多半会碰一鼻子灰 他们会坚持要别人称自己为“博士”或者“教授” 如果聪明人不能直接与最高管理层打交道，他们会觉得组织对他们的工作不重视 他们认识的人和他们的学识一样重要 聪明人身边往往形成一张高度发达的知识关系网 这些关系网提升了他们在组织中的价值也增加了他们跳槽的风险 如果才智得不到发挥，没有为组织使命而工作的热情，他们很可能就一去不回头了 他们根本不认为自己应该被谁领导 他们不会认可你的领导力 只要他们眼里还有你就行了 聪明人需要受到保护，不受“雨水”之害这是必要的，但光有这还不够 相关的限制性规定和政治手段 建立简单易行、被普遍接受的规则，从而将组织“雨水”减到最小也是十分重要的 精明的领导者会设法将规则简化，并营造一种崇尚简约的企业文化 重视多样化，不惧怕失败 那些把成功寄托在聪明人身上的组织都应该知道，不能将所有的赌注押在一匹马身上 高明的领导者会引导聪明人坦然面对失败 聪明人需要受到保护，不受“雨水”之害这是必要的，但光有这还不够 相关的限制性规定和政治手段 建立简单易行、被普遍接受的规则，从而将组织“雨水”减到最小也是十分重要的 精明的领导者会设法将规则简化，并营造一种崇尚简约的企业文化 同样重要的是让他们明白大家是相互依靠的 需要感觉自己是独立而且独一无二的 “你必须帮助聪明人认识到，他们的聪明并不意味着他们能做任何事。 他们可能高估了自己在其他领域里的能力，所以你必须让他们看到你是有能力帮助他们的。 必须具备对聪明人而言起到增补（同一领域）或者互补（不同领域）作用的专长 必须展示自己本身是一个专家 在聪明人中找到一位