三木集团人力资源咨询方案——绩效考核实务培训.ppt

福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 --绩效考核实务培训-- 目录 考核小组的组成 绩效考核周期 绩效考核关系表 目录 工作日志 普通员工职能系列绩效考核 普通员工业务系列绩效考核 普通员工勤务系列绩效考核 部门负责人绩效考核 派出人员绩效考核 目录 公司绩效考核总体流程 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工） 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责人） 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 公司半年绩效考核流程（派出人员） 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 公司年度绩效考核流程（派出人员） 目录 绩效考核结果 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价值以及所在部门的整体绩效 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 岗位系数的确定 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 年度奖金的确定之一（职能部门） 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 岗位工资级别调整 岗位调整 员工培训 目录 绩效考核体系的修订 申诉程序 自动 升一档 优秀 ≤10% 优良 称职 基本 称职 ≥5% 不 称职 ≥5% 两年 升一档 自动 降一档 三年 升一档 调动 晋升 辞退 全体员工 调动 人力资源部提出 员工本人提出 人力资源部 制定年度培训计划 报总裁审批 人力资源部 季度总结调整 人力资源部 制定培训方案 考核结果 2002年12月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 2002年12月 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 组长：总裁 人力资源部：办事机构 副组长：分管副总裁 执行组长：人力资源部部长 组员：其它高级管理人员、部分业务和职能部门负责人 负责提出年度绩效考核总体要求 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 第一季度 年度考核 第二季度 第三季度 半年考核 4月1日—4月10日 7月1日—7月10日 7月1日—7月10日 10月8日—10月17日 第二年1月6日—第二年1月30日 季度考核 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 阻力 成本 每天下班前花费5分钟 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 普通员工职能系列 半月计划 半月 季度 年度 Σ半月 计划 100% Σ半月计划 4个季度得分 平均 40% KPI 30% 态度 20% 能力 10% 普通员工业务系列 半月计划 半月 季度 年度 Σ半月 计划 100% Σ半月 计划 季度得分 40% KPI 30% 态度 20% 能力 10% 不作为发奖金依据 只作为提薪、晋升培训等依据 Σ半月计划 4个季度得分 平均 40% 普通员工勤务系列 季度 年度 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 部门 负责人 季度 年度 部门业绩 100% 1/3Σ部门季度业绩 +部门年度业绩， 求平均数 30% KPI 30% 态度 20% 能力 20% 其中： 业务部门负责人的考核结果，不作为发奖金依据 派出人员 年度 KPI 50% 态度 10% 能力 15% 普通员工 财务负责人 控股企业经营班子 派出高级经理 总部不参与考核 受其董事会委托，参与考核 贯彻公司意图 25% 半年 KPI 65% 贯彻公司意图 35% 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 实施考核 人力资源部 部门负责人 考核小组/分管领导 全体其他员工 总裁 绩效考核人培训 实施考核 实施考核 组织 接受修订建议/提出方案 汇总 考核结果 接受申诉 制度修订 反馈 反馈 仲裁 审批 新一轮 考核 填写《半月业绩考核表》 审核、打分 反馈给员工本人，并与其协商制定下期工作计划 公司人力资源部 公司部门负责人 签字承诺 备案 公司部门员工 备案 总评 召开 季度工作例会 汇总得分，计算平均，季度小结 人力资源部 部门负责人 考核小组/分管领