公司战略与多元化企业发展及管控模式汇.pptVIP

内容 华润集团肩负改革发展、行业领先及价值创造三个层面的使命 通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。 …进而形成了华润集团的战略要点 立足香港、面向内地、放眼全球 集团多元化、利润中心专业化 主营业务逐步聚焦于资源和消费者 主营业务在行业中要有竞争力和领导地位 充分发挥“产融结合”的集团优势 充分发挥产业间的协同优势 …集团正在制定十二五规划，宋董强调： 十二五规划，企业要以能力建设为核心 一、在体制改革和创新上要坚持市场化方向 1、激励机制方面，加大战略评价体系的考核力度，加大SBU的激励力度； 2、用人制度方面，要按市场化的原则，能上能下，加大对人才的培养、投入； 3、集团总部转型，在“十二五”战略规划中要有实实在在的成果，要在金融平台的打造和总部专业能力的提高上，体现出价值创造总部的意义。 二、 “十二五”战略期要打造出千亿元的企业，要进一步强化战略业务单元资源的配置，使得公司无论从营业规模、营业质量、文化与团队等方面都有突破性的表现。 三、在“十二五”规划中，要考虑协同机制的建立，这也是价值创造的重要体现。 产业组合管理对于多元化集团的价值创造至关重要 内容 内容 90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战 这些挑战推动了华润管控模式的转型 内容 6S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成一系列战略工具 6S管理体系特点(1/4)——分级授权，战略导向 6S管理体系特点(2/4)——按业务和资产建立的组织架构 6S管理体系特点(3/4)——基于财务，高于财务 内容 华润今天的业绩与集团不断地开展战略思考、构建战略管理体系密不可分 高层培训研讨推动了战略 2001年5月，从团队建设、集体学习开始，利用PEST和SWOT分析工具对组织及业务发展进行研讨。 2001年8月，从战略分析、组织设计入手，研究确定了集团的使命。 2001年10月，结合利润中心制定的初步战略规划，借助波士顿矩阵对业务进行了分类。 2002年8月，确定了“集团多元化、利润中心专业化”的发展模式，提出了经理人的十二项标准和华润集团的企业形象规范，讨论了集团与利润中心的核心竞争力。 2003年2月，结合战略细化，研究讨论了执行力、协同以及现金流管理体系。 2004年6、7月，利用战略五要素模型、战略地图及BSC等战略分析、战略规划和战略实施等工具，结合案例分四批对一级利润中心和集团职能部室管理团队进行了培训。 华润今天的业绩与集团不断地开展战略思考、构建战略管理体系密不可分 高层培训研讨推动了战略 2005年8月，结合华润酒精、华润电力（常熟）、华润燃气三个案例，讨论并提出了战略、管理、领导艺术与人力资源三个方面的评估模型。 2006年3月，从华润玉米深加工、华润啤酒并购、万家并购整合以及特资部四个案例入手，探索投资与管理风险，提出了战略导向下的风险管理。 2007年8月，人力资源专题研讨，提出了“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵”的人力资源战略核心理念。 2009年9月，举行战略制定及商业计划培训会，系统化、结构化地规范利润中心业务战略规划管理体系，理顺战略规划与商业计划之间的关系。 利润中心通过五步法，构建竞争战略 利润中心的战略规划 利润中心的战略规划 商业计划报告的内容 商业计划中的行动计划有时间安排，需要按时完成 通过战略管控信息系统监察商业计划月度执行情况 战略评价体系的推广 业绩合同的基本结构 权重设置体现了业绩导向、战略导向，兼顾行业特点和客观性 内部审计是集团6S管理体系的重要组成部分 内审体系分为三层架构 目前开展的审计类型 综上所述，6S体系是集团战略管理体系的核心 战略导向：集团采用的是以战略为导向的管控模式。战略是起点，通过制定详细的商业计划和切实执行这个商业计划，实现战略目标。6S体系保障了战略真正能成为日常工作的指引，战略举措能够得到很好的贯彻与落实。 过程管理：通过季度、半年度和年度管理报告，以及战略管控信息系统，对商业计划的执行过程进行监察，及时发现问题，解决问题。 闭环管理：首先要战略规划，由战略规划引伸出商业计划，商业计划再引伸出通过管理报告进行的业绩监控，然后是对商业计划执行结果进行的年度评价和中长期战略评价，以及根据评价结果进行的经理人考核。内审体系通过对战略的推进实施、预算完成、管理报告的真实性、可靠性进行审核、检查、评价和监督，确保信息的可靠性，最后形成良性的闭环管理。 随着战略管控架构的新要求，6S体系将进一步完善 6S管理体系 战略规划体系 商业计划体系 管理报告体系 战略评价体系 内部审计体系 经理人考核体系 建立总部战略管理能力以促进战略导向型组织的形成。