什么样的人格容易发生同性恋33.pptVIP

* * * * * * 13 * 13 * * * * 3 * * 31 * 39 * 39 * 39 * 39 * 39 多元化成长战略 最常用的分类方法： 相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务 非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务 GE和诺基亚都曾是世界上最优秀的公司，GE的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。 材料----GE多元化真相 多元化 共享活动 核心能力 财务优势（内部资本配置） 多点竞争与市场势力 管理者与利益相关者的动机 在中国呢？ 适度多元化选择 多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系 多 元 化 风 险 0 结果负相关程度 管理风险 业绩风险 经营风险=管理风险+业绩风险 适度多元化 吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷 具有相关业务的公司 宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。 沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道） 具有不相关业务的公司 多元化战略的优势 相关多元化： 将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中 将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 多元化战略的优势 非相关多元化： 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险 多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力 1999年，宝洁公司收购了全美第五大宠物食品公司——爱慕思（Iams）公司。当时，爱慕思的产品仅在宠物商店和兽医处有售。宝洁收购爱慕思后，立即发挥了其在渠道方面的优势：它用3000辆卡车把这种宠物食品运到25000家大众零售商店，使它的销售覆盖面几乎在一夜之间就扩大了一倍。到现在为止，爱慕思宠物食品已经跃升至该行业第一的位置。 发展型战略实现方法 并购 联合开发和战略联盟 内部发展 合并与收购 并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。 没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。 ——乔治?斯蒂格勒 收购 收购面临的问题 对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定 新旧企业的文化差异 对目标企业的评价不充分 互补的资产或资源 收购能够填补当前竞争力的不足 友好收购 友好交易使整合变得平稳 精心筛选的过程 细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的 柔性 具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性 有效购并的特点 IBM和Lotus两家公司1995年的购并，是一个非常值得 回味的经典成功之作。两家公司合并以来，双双获得了 很好的收获。Lotus借助IBM强大的市场能力把Notes的 销售量扩大到10倍；而IBM则借Lotus填补了产品空白， 促进了它向软件巨人的转变过程。 在一般的购并交易中，新的母公司都会采用裁员、压缩 成本、占领对方市场这些撒手锏来治理新收购的子公司， 但IBM并没有这样做。在决定收购Lotus发展公司时，IBM 总裁郭士纳（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不 可少人员的名单，并且在收购宣布的当天，他们一起乘 飞机去波士顿会见了Lotus的员工和新闻记者，并向雇员 们表示，IBM高度评价Lotus的企业文化和全体员工，希望 大家都能留下来，并公布了Lotus发展因特网的规划。 成功收购案例 另外，IBM还开展了非常广泛的公关活动，再次向Lotus 的员工、客户和贸易伙伴表示，公司将把Lotus的普及型 产品Notes纳入正常的发展轨道。Louts员工所担心的场 景——某个IBM人士出现在Lotus总部，宣布大面积裁员 的场面并没有出现。 IBM在将Lotus收购后，全力支持Lotus的发展。为了应 付来自因特网和Web内部网日益激烈竞争的威胁，Lotus 急需扩大其市场份额。在1995年12月