从一片肮脏到井井有条-纽约警局管理治理之道29.docVIP

1994年2月，威廉·布拉顿（William Bratton）被任命为纽约市警察局长。当时形式对他极为不利。纽约市警察局有警员35000人，预算金额为20亿元，因难管理而甚为出名。警察局内部对于经费和管理权限的争夺极为普遍。与邻近地区的警官比，纽约市警察局的警官收入相对较低；而且在这里，职务晋升似乎与业绩没有多少关系。犯罪现象已经非常严重，几近失控，以致新闻媒体把纽约市这个“大苹果”（Big Apple，纽约市的别称）戏称为“烂苹果”（Rotten Apple）。不少社会学家得出结论说：经过30多年的发展，纽约市的犯罪行为已经变得“刀枪不入”，警方能做的最多不过是在歹徒犯罪之后做一些被动的反应而已。 但是，不到两年，威廉·布拉顿就在没有增加预算的情况下，使纽约市变成了权美最安全的大城市。在1994年至1996年期间，重罪案件数量下降了39％，谋杀案件下降了50％，盗窃案件下降了35％。盖洛普（Gallup）民意调查表明，公众对纽约市警察局的信任程度由37％跃升到73％。与此同时，警察局内部的调查显示，警官们对工作的满意度空前提高。当然，布拉顿受公众欢迎的程度也飞速上升，他在1996年被选为《时代》杂志（Time）的封面人物。也许给人印象最深的是，这些变化并没有在他离开之后而消失，这意味着纽约市警察局的组织文化和组织战略都发生了根本性的改变。此后纽约市的犯罪率持续下降，2002年12月发布的统计数据表明，在美国的前25个大城市之中，纽约的总体犯罪率最低。 纽约市警察局所发生的巨大变化足以给每位警察局长都留下深刻的印象。但是对布拉顿来说，在20年警察生涯中他至少完成了五次成功的变革，而这只是其中的一次。后来，洛杉矶也聘他出任警察局局长，希望他能够重演在纽约和波士顿的成功。 那么布拉顿成功的秘诀何在？作为管理方面的研究者，我们长期致力于发现导致业绩优秀的原因，以及让那些积重难返的组织起死回生的原因。为了找到这些业绩大幅上升现象背后的共同要素，我们建立了一个包括120多个商业和非商业组织的数据库。布拉顿首次引起我们注意是在20世纪90年代早期，当时我们听说了他使纽约市交通警察局(New York Transit Police)成功转变的故事。布拉顿对我们而言意义特殊，因为在他实现的所有转变中，尽管同样面临经理人认为会影响业绩的4种障碍，包括组织不思进取、资源有限、员工缺乏积极性、组织内势力强大的既得利益者的反对，但是他都在创纪录的短时间内获得了成功。我们认为，如果布拉顿能够力克这些不利因素而获得成功，那么其他领导者也可以从他那里学到很多。 过去几年来，通过我们的专业和私人网络，并参考了警务方面大量的公开信息，我们对布拉顿所领导的组织逆转中的一些事件从战略、管理和绩效等方面进行了系统的比较。此外，为了得到更全面的信息，我们还会见了相关的关键人物(包括布拉顿本人)，以及其他由于职业原因——或者个人原因——而对这些事件进行了跟踪的许多人士。 从这些研究中我们得出结论：布拉顿领导的所有逆转都是我们所说的“引爆点领导力”（tip—ping point leadership）的典型案例。起源于流行病学的引爆点理论广为人知。该理论基于这样一种见解：在任何组织中，一旦信奉新信仰或新精神的人数达到了临界数量(critical mass )，那么新理念会像流行病一样在人群中迅速蔓延，广泛地被接受，并且让组织很快就会发生根本性的变化。该理论认为，这一运动只能由可以完成以下行动的倡导者(agent )发起：他们对变革的呼吁令人难忘而且理由充分，他们将资源用在真正重要的地方，他们动员组织中的关键人物致力于变革，他们成功压制那些喊得最响的唱反调者。而布拉顿在其领导的所有逆转中都实施了以上行动。 不过，布拉顿实现的那种团队大逆转对大多数经理来说只是一个梦想。即使是杰克·韦尔奇( Jack Welch )，也需要十年的时间和数千万美元的花费来进行企业重组和员工培训，使通用电气公司(GE)变成今天的业界强者。而世界上没有几个CEO拥有韦尔奇那样充裕的时间和资金，并且大多数CEO——甚至那些试图进行较为温和变革的CEO——很快就会在巨大的障碍面前变得垂头丧气。但是，我们又发现这个梦想的确可以实现。布拉顿领导的逆转特别令我们激动的地方是，他用以克服实现高绩效过程中障碍的方法始终如一。因此，他的成功并不仅仅与他的个性有关，也与管理方法有关。而管理方法是能够被复制的。这样，引爆点领导力就可以通过学习来获得。 在下面的段落中，我们将展示布拉顿用来让人们克服惰性并达到引爆点的方法。首先，我们将说明布拉顿如何克服认知性障碍，正是这些障碍使得组织不能认识到自己需要根本性的变革；然后，我们将描述他如何设法克服经常困扰公共事务部门的资源不足问题，他甚至把这个问题变成了一种优势；在