地质勘探行业实行大项目制的设想.docVIP

关于地质行业实行大项目部制的设想 一、地质行业现行项目管理存在的问题 1、实行项目负责制和准项目经理制管理失灵比较突出 由于受计划经济体制的影响，地质行业项目管理方式仍然遵循原来的项目负责制或者在推行体制改革过程中实行的准项目经理制。理论上项目负责提交最终报告，对外业、内业全程参与监督和管理，但由于项目负责只注重技术这个领域，以及在规定职责权限等问题上不是很明确，导致对外业约束性很差，同时对最终调动相关工种工作人员和对利润负责的责权等问题根本没有涉及。这样直接导致很多比较好的规章制度难以执行，在相互传达过程中信息偶然或人为失真，结果就形成上有政策，下有对策，甚至直接影响勘探效果。 2、项目流程中成本控制相对薄弱 实行内外业分开，内业中的流程再次分开，同时奖惩激励效果不明确，规章制度等不健全，导致内外业及后续服务整个流程成本急剧上升。外业由于由单独的施工分队负责，施工分队的施工速度直接影响分队的效益，而并不关心技术方面的质量要求，导致有些项目人为的提高技术要求，增加了成本。内业人员不关心成本，只关心质量，难以在两者中间达到最大投入与产出均衡点。后续服务人员只关心业务合同状况并不关心外业施工和内业报告提交的成本。内外业和后续服务的三者分离导致在项目运行过程中各个环节脱节，中间就产生多种浪费。外业人员在没有联系好相关工作时整个施工队进入现场造成无效益成本，对钻井和赔偿等较大成本费用的全额报销导致钻井和赔偿等费用没有得到很好控制。由于各环节分开运作也失去了对施工队伍各方面的监督，导致权利失控，浪费严重。内业在出图有效性、出图数量等随意性较大，后续业务服务人员由于和内外业缺乏沟通，导致很多问题得不到有效解决，人为的增加了出差和报告提交成本。 3、整个项目参与人员积极性不高 由于没有一个很好的制度保障，项目运作过程中跨部门过多，在遇到一些问题时候各个部门工种利益相互交叉难以形成一个统一的运作组织。导致项目参与人员在不断碰壁过程中失去积极性和耐性。加之绩效管理没有得到有效实施，奖励和惩罚没有明确或者奖惩与付出的劳动和承担的风险不成比例，导致整个项目参与人员都产出抱怨和吃大锅饭心里。最终影响了勘探成果的准确性，质量虽然一再强调也难以得到有效的长久保证。 二、地质行业实行大项目部制的措施 1、实行大项目部制的概念 大项目部制不同于项目经理制，更有别于项目负责制。项目经理制是项目经理负责项目运作情况，主要偏重于负责外业协调，对项目报告情况约束性不大，一定程度上讲更是相当于协调内外业和业主的项目业务人员，项目负责制主要负责内业报告提交，对外业只形成简单的软约束，对后续业务服务没有任何约束。大项目负责制形成一个统一的有机整体，从零到结束的参与项目的整个流程。不仅仅对技术负责，还要对成本效益负责，同时还要站在更高的高度对企业长期业务的信誉负责。所有项目运作环节被统一在一个组织里，省略了横向和部分纵向沟通环节。 2、大项目部制的组织机构 大项目部制首先要在制度上有保障，否则就成为空中楼阁，好看但难以执行，没有一个好的授权机制、约束机制、奖惩机制即使执行下去也难执行到底。其次要做好大项目部制的组织管理。 整个项目流程包括业务联系（包括后续服务）、外业、内业三个主要流程，相当于主要三个大的分工。每个分工里还有其他工种分工。当一个项目建立时，临时组建一个大项目部，由业务、生产、技术三方面专业人才担当项目部管理人员，统一协调项目运行，任何一个项目内的事情由这三方面的管理人员协商解决，既要对效率负责，也要对成本利润负责，也要对业主负责。既要注重生产也要注重业务交流和企业宣传。为将来更好的合作打下基础。 按照当时合同要求，有效的采取循序渐进或者相互交叉的生产和报告提交方式，遇到问题现场就地解决。所有流程环环相扣最大限度的做好流程衔接，节约时间和成本，最后对相关人员按制度按绩效进行奖惩。 3、大项目部制的人事权和财务权 任何制度的设计如果没有安排好人事权和财务权都只能是无法彻底执行的形式。所以在按能力选好三个项目管理人员组成项目部的情况下，由新成立的项目部自由按照实际需要选择下面各个工种人员，防止项目部管理人员无法对下面各工种人员进行约束管理。项目部实行承包制，对效率、利润及后续服务市场负责，在按制度缴纳总公司的管理费用后，按制度自由行使财务权，自主经营、独立核算、自负盈亏。项目结束后项目部解散，项目所有财务信息对外公开，让整个项目流程处于总公司和全体项目参与人员的监督下，最大限度的防止产生滥用职权和腐败现象。 三、地质行业实行大项目部制的优点 1、有效的提高勘探效率 由于实行自主经营、独立核算、自负盈亏，如果不提高项目效率就直接影响所有人的经济收入，在这种看得见透明制度下必然职工努力的提高效率以要求获得较高的劳动报酬。因为都是按照项目建立临时组织的项目部，必要要求项