丰田汽车案例——精益制造14项管理原则.ppt

绝大多数会议都未能做到上述6个要件： 会议的目的含糊不清； 该参加者都没有参加； 除了主持会议者外，没有人为会议做好准备； 很少运用视觉辅助； 大多数会议着重信息分享； 会议延迟开始，延后结束。 在这些情况下，会议总是浪费时间、多余，无法作出决策。 * * 每年两次视察每位员工的办公桌，检查他们的档案柜（丰田的文件保存设施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在档案柜里。在丰田公司，档案整理有一定的标准方式，正树邦彦查看员工们的档案整理是否有异于标准的情形，并根据视察结果书写报告并给出评分。若某方面有缺陷，员工必须提出改进方案，并拟定复查时间，以确保缺陷获得改正。 丰田模式认为，视觉管理应该和人相辅相成，因为人是视觉、触觉、听觉导向。应该在工作地点设置最佳视觉指南，使人们听到、看到、感觉到工作标准及异于标准状况时，能够立刻作出反应。一套设置完善的视觉管理系统有助于提高生产力，减少瑕疵与错误，促进在截止期限前完成工作，促进沟通，改善安全性，降低成本，使员工更能掌控他们的工作环境。 * * 第十四章 原则8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 新技术必须支持人员、流程与价值观 执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机 信息技术如何支持丰田模式？ 丰田公司产品发展流程中的信息技术 适当、正确的采用技术 * * 当今社会已经发展到只需一个按钮就能立即取得技术与管理信息的境界。当然，这实在非常便利。但是，我们若不谨慎，就会陷入到失去思考能力的危险。我们必须记住，解决问题最终还是得靠人。 ——丰田英二，1983年，节录自丰田公司文件 * * 先解决人员操作流程，再谈自动化。尽可能地使制度弹性化，这样，你才能随着业务的变化而持续改进流程。此外，随时关注现地现物（或亲自到现场查看）所获得的信息。 最重要的工作之一，应该是留意细节。就以我本身来说，虽然一位居副总裁阶层，但我每天至少还是要化6～7小时在工厂现场，进行主要的现地现物（亲自到现场查看）及进行“5个为什么”的问题调查。例如为何我们只能发挥90％的产能呢？若能在工厂现场以视觉管理方式呈现所有管理工具，你就不需要查看计算机或到某人的办公室去了解情形，从工厂现场就能看出问题，你可以从现场进行管理工作。这就是我要尽量设法做到的事。 * * 第三类原则 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 第十五章 原则9:把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工 第十六章 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 第十七章 原则11:重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进 * * 第十五章 原则9:把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工 从内部培养领导者，而不是自外部招揽 丰田汽车公司的第一位美国籍总裁 管理者的第一堂课：顾客至上 总工程师：创新、领导与顾客满意的关键 丰田公司领导者的共同工作 * * 资深管理者若不能去除他们自身的自大心态，走入团队，以共事方式领导团队，他们将无法使员工发挥智慧与杰出能力。在丰田公司，我们最重视的是团队队员，我们竭尽所能地倾听他们的意见，把他们的意见与想法纳入我们的计划流程。 ——肯塔基丰田公司前资深副总裁 亚力克斯·沃伦 * * 丰田生产方式＝通过把人员投向，以经营管理制度，达成高品质、 低成本、最短前置期等目标。 图 一位丰田领导者对丰田生产方式的观点 技术 稳定 准时生产 自动化 持续改进 生产均衡化 管理 正北（基准方向） 关注注意力管理的工具 亲自到现场查看 解决问题 项目管理 文化支持 技术 管理 人员 理念 理念／基本思维 顾客至上 员工是最重要的资产 改进 亲自到现场查看 重视工作现场 向团员提出反馈意见，并获得他们的尊重。 效率思考 真实情况（与表面情况） 整个团队参与（与个人参与） 长期资产 机器折旧 人员的增值 学习到的技能 失去的价值 持续成长 * * 丰田的总工程师是有权力与影响力的人，他的权力与影响力来自许多方面： 受到来自丰田高层主管的支持：丰田高层主管倾听总工程师的意见，他们答应提供总工程师所需的资源。 控制汽车发展计划：所有的工程师隶属的部门团队在汽车发展计划过程中扮演支持角色，汽车发展计划由总工程师控制。所有刺激的、具有挑战性的新设计方案都是诞生自汽车发展计划。 曾经展现极佳的领导才能：能够被选为汽车发展计划总工程师都是因为曾经有极佳的表现，此外，他们能够再被选任领导者，是因为他们在上一次的计划中获得了成功。 过去的表现证明他是杰出的工程师：能升任总工程师的人，代表他过去展现了杰出的工程能力。丰田的总工程师比其他工程师受过更广泛的训练，且涉猎多种工程专业领