人力资源管理核心环节-绩效管理.pptVIP

平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上 财务视角 资本回报 现金流 新的销售来源 项目利润 最低价格 增值合作伙伴 一流客户 二流客户 客户视角 内部视角 学习与 成长视角 建立合作关系 增加客户价值 运营优势 收入分享计划 战略客户管理 建议计划 反工 安全 项目绩效 战略技能 授权 战略科技 - 平衡计分卡 - * 战略、营运计划和预算 资源分配 绩效评估 EVA激励体系 EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为 - 经济增加值 - * * * * * * * “组织发动机”人力资源管理的核心环节： 绩效管理 孟凡宇 总裁 2004年10月13日 昆明 用友公司用户年会 演讲材料 目录 远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究 * * 人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现 组织结构 职位设计 职位说明书 行动计划 目标管理 薪酬体系 业绩管理 职位评估 战略框架与目标 制度、业务流程及程序文件 战略规划 人力资源管理体系 聘用管理 长期激励 股权收益 培训 战略规划 * 同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同发展 企业规划过程 人力资源规划过程 战略规划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发计划 物流规划 年度计划 目标 预算 计划与安排 对结果的监督与控制 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织设计 可供的和所需的资源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 分析问题 企业需求（对 HR要求） 外部因素 内部供给分 析 一般过程 战略规划 * 个人发展 职业机会 报酬 生活方式 安全感 地位/荣誉 工作业绩 遵循企业价值观和文化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位置 获取与付出将决定企业对员工的吸引力 获取 付出 员工价值定位 员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴雨表” 价值定位 * 不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基本原则 从外部招聘企业急需的关键人才 加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动 招聘入门水平的人员、实行内部提升 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定 业绩由具体量化的结果决定 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) 本年的效益直接决定奖励，提升或解职 明星文化、个人目标、个人能力 根据个人目标和能力大幅加薪 结合个人和单位业绩给予奖金和股票 实现长期抱负，关注长期目标 对进展过程进行间接考察 定性考察人员能力 列出具体改进要求和理由 外聘 个人 近期效益 自行培养 集体 长期成就 团队文化 小组共同完成工作并做决策 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励 人才获得 价值取向 绩效标准 价值定位 假设 * * * 组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才的合理规划 综合性人才战略的组成部分 行业性质 经营战略 领导风格 关键的战略性抉择 人力资源管理程序设计 所需的人才 成就 人员细分 主要岗位 技能/类型 数量 个人 集体 外聘 自行培养 效益 员工的价值定位 人员分配 招聘 个人发展 业绩与奖励 组织结构及岗位设计 需求规划 * 人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动态平衡 销售人员规划举例 银行业务举例 聘用有经验的人才(传统作法是自己培养) 制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才 加速内部培训，以使员工更快地胜任工作 更严格地规划招聘和面试人数 通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘 今后三年销售额要增长10-12% 需改变招聘和其它程序 2,000 2500 2800 2900 100 200 300 500 2004 实际数字 2005 目标 2006 目标 2007 目标 意向中人员流动 不希望看到的人员流动 内部聘用 外部聘用 需求规划 * 关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键 关键职位及其要求 第三梯队人选的形成 第三梯队的定期分析 关键职位的要求 人选来源 关键岗位及非关键岗位干部考核 部门领导推荐 培养/培训计划 某业务实体总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C 某职能部