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企业的外部环境分析 本 章 要 点 外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析——战略集团 竞争对手分析 市场信号辨识 * 企业的外部环境分析 2.1 外部环境概述 2.1.1 外部环境的分类 产业环境 宏观环境 社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户 产业环境与宏观环境与企业内部的关系 * 2.1.2 外部环境的特点 惟一性 变化性 2.1.3 外部环境的度量 复杂性 动荡程度或稳定性 2.2 宏观环境因素分析 PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。 企业的外部环境分析 * 2.3 产业竞争性分析 Porter的五种竞争力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 企业的外部环境分析 * 产业竞争性分析：内容与作用 内容：本行业的竞争格局 本行业与其他行业的关系 作用：决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，制定战略的基础 * 竞争环境的结构性分析:五力分析 基本框架 供应商 的力量 顾客 的力量 现有企 业的竞争 替代品 的威胁 潜在进入 者的威胁 * 潜在的竞争者：可能的状况 降价 成本上升 获利能力下降 产品市场 材料市场 有关系吗？ * 决定进入障碍的因素 规模经济：加入者的两难选择（1、大规模进入，接受反击 2、小规摸进入，接受高成本） 产品差异优势：原有企业的产品商标信誉和用户的忠诚性 资金需求：购买设备、提供用户信贷、存货经营 转换成本：训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用、产品的再设计 销售渠道 某些成本优势 * 现有竞争者之间的竞争 竞争的手段：价格战、广告战、引进产品、增加服务 下面的状况可能导致竞争激烈： 1、有势均力敌的竞争者 2、行业增长缓慢 3、高固定成本或库存成本 4、行业产品无差别或无需转换成本 5、总体生产能力和规模大幅度提高 6、退出行业的障碍大 * 替代产品的威胁 替代产品指那些与行业的产品有同样功能的其他产品 替代产品的价格问题是构成威胁的主要原因 * 供应商的讨价还价能力 供应行业有几家公司控制，其集中化程度高与购买商行业的集中程度 供应商无需与替代产品进行竞争 对供应商来说，所供应的行业无关紧要 对买主来说，供应商的产品是很重要的投入要素 供应商的产品是有差别的，并使购买者建立起很高的交换成本 供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。 * 购买商的讨价还价能力 购买商相对集中且大量购买 购买的产品站购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品 购买商的行业转换成本底 购买商的；利润很低 购买商有产生后向一体化对销售者构成威胁的倾向 销售者的产品对购买商的产品质量与服务无关紧要 购买商掌握供应商的充分信息 * 对五力分析的评价 优点 较系统地评估影响行业盈利性的经济技术因素; 自我激励的; 灵活性(对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈理论, 对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学; 局限性 未考虑需求的数量或增长; 主要针对行业,而非公司,公司在行业中地位. 忽视了互补者的因素; 忽视政府的影响; 定性分析. * 案例 中国啤酒行业的五力分析 * 企业的外部环境分析 2.4 产业内部结构分析－－战略集团 2.4.1 战略集团 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异 * 竞争地位分析-战略集团分析 - 定义:使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争的一群组织 - 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与面临的威胁 - 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从多个角度分析; - 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资源与能力 - 战略空间: 战略地图上的不同区域 - 应用:1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集团;3)加强集团地位与公司在集团中地位;4)入侵其他战略集团.(注意产业驱动力对不同集团的影响) * 战略群体（集团）分析的步骤 进行五力分析 在分析竞争变量的基础上，确认行业的主要的竞争者 为战略群体绘图 评估群体之间流动性障碍的强度 评估群体内买方和卖方的议价能力 评估群体之间替代品的威胁 评估群体之间的内部竞争激烈程度 对战略群体作五种力量