企业项目管理发展趋势.ppt

②计划阶段及其核心工作 确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订 项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与过程的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段 D —计划阶段 时间 完成工作量 * （2）项目计划 如果厂商向客户提交了《项目建议书》，介绍了解决方案，进入了入围厂家名单，开始等着招标，这就是上一个阶段工作基本成功的标志。也是能赢得项目的关键。接下来的工作，从商务上，就是竟标，如果中标后，签订商务合同的工作。公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签订合同，厂商开始承担项目成败的责任。 根据一般项目管理经验，这个时候，公司可以开始成立项目组，确定项目经理。把项目前期的工作部门，从销售和市场部门，逐步转到专门为这个项目目标而成立的项目组身上。从公司角度来看，这才是项目的开始。 新的项目经理马上要着手开展的工作，就是为项目制订项目计划、核算成本等。 项目阶段与项目任务 * ③实施阶段及其核心工作 建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求 执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题 E —实施阶段 C D E F 时间 完成工作量 * （3）项目执行 合同签订，进入了正式的项目实施阶段，项目经理需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为IT项目的不确定性，项目监控显得非常重要，特别是有众多项目同时运行的IT公司，必须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。 项目阶段与项目任务 * ④结束阶段及其核心工作 最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估 文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组 F—结束阶段 C D E F 时间 完成工作量 * （4）项目结束 项目结束阶段，项目组要移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后，一般还应进行项目评估。 项目阶段与项目任务 * （1）检查点 指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。 项目生命周期中的重要概念 * （2）里程碑 完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明： 情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。 情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。 项目生命周期中的重要概念 * （3）基线 指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。在软件项目中，需求基线、配置基线等基线，都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。 总结： 综上所述，项目生命周期可以分成项目启动、项目计划、项目执行和项目结束四个阶段。 项目在开始前要明确定义目标和工作范围、清点和记录交付成果。 项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。 项目生命周期中的重要概念 * 1.1.6.1 项目管理的发展趋势　　 1.1.6.2 什么样的任务需要按项目方式管理 1.1.6.3 项目管理的价值 1.1.6.4 项目管理实施的原则 1.1.6 项目管理的价值与作用 * 当今国内项目管理发展的四大趋势 一、项目管理走