南开大学王迎军-面向持续竞争优势战略观培训.pptVIP

三、核心竞争力的难以模仿性 核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于： ——定位的难以模仿性； ——资源的难以模仿性； ——组合的难以模仿性。 定位的难以模仿性：以美国西南航空公司为例 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了。 西南航空公司活动体系 有限的 乘客服务 中等城市或 中等机场间 的短途飞行 低廉的票价 高水平的 飞机利用 精练高效的 地服及人员 频繁可靠 的起降 无餐饮 无订座 服务 无行李 运输 与其它航班 无联系 旅行代理 的有限使用 自动 检票机 15分钟的 通道逗留 标准的737 航班 雇员高额 补偿 高水平的 雇员股票 所有权 弹性的 工会契约 西南航空 低利航线 战略主题 活动 资源的难以模仿性 资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源） 资源位障碍 资源位障碍（Resource Position Barriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括： 使用权的隔离 认识上的隔离 时间上的隔离 收益上的隔离 组合的难以模仿性 产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合； ——当这些技术合理地组合到流程之中时， ——当流程不断得到改进时， ——当流程和创新资源、组织资源结合在一起时， 就可能形成难以模仿的竞争力。 四、核心竞争力与企业经营模式 顾客界面 核心战略 战略资源 价值网络 顾客利益 构造 公司界线 获利的基本运作：效率 / 独特性 / 配合 / 利润推进器 核心竞争力在企业经营模式中占有举足轻重的位置。加里· 哈默把经营模式分解为以下部分，可谓简明。 顾客界面 顾客界面 履行与支援 信息 关系 价格结构 核心战略 战略资源 价值网络 顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括： 履行与支持—以何种形式接触顾客，提供何种水准的服务； 信息—从顾客那里获得并用于了解顾客的信息； 关系—企业与顾客的互动关系； 价格结构—企业如何收费。 核心战略 顾客界面 核心战略 事业使命 产品与市 场范围 独特性基础 战略资源 价值网络 核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括： 事业使命—公司的方向、战略意图等； 产品与市场范围—企业在何处以及不在何处竞争； 独特性基础—产品或服务中含有的顾客已认可的特色。 战略资源 顾客界面 核心战略 战略资源 核心竞争力 关键资产 核心流程 价值网络 资源是竞争优势的基础，战略资源包括： 核心竞争力—技术、知识、优势资源的组合； 关键资产—专利、数据库、品牌等； 核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。 价值网络 顾客界面 核心战略 战略资源 价值网络 供应商 合伙人 战略联盟 企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所谓价值网络就是指外部的合作关系，包括： 供应商—供应商也可能成为创新的来源； 合伙人—这里是指互补产品或服务的提供者； 战略联盟—获取一些高价值资源的另一种形式。 顾客利益 战略与顾客之间存在的一种联系，是企业实际向顾客传递的利益的组合。任何战略都应明确地说明，哪些是企业提供给顾客的利益，哪些不是。 顾客利益是价值创新的“利基”，我们需要时时自问，我们到底提供顾客哪些利益？哪些附属的利益是顾客看中的？我们试图掌握顾客的哪些核心需要？能否改变利益组合让顾客惊喜？哪些利益顾客并不看中？ 顾客界面 核心战略 战略资源 价值网络 构造 构造是指一家企业以独特的方式来组合资产、能力与流程，来支援某项战略。 战略有赖于构造。例如，核心能力是企业向顾客传递基本利益的保证，明确了顾客的利益之后，还需要研究如何培养核心能力使之能够最大限度地保证顾客的基本利益。 顾客界面 核心战略 战略资源 价值网络 公司界线 公司界线就是要说明企业自己做哪些事情，让别人做哪些事情。企业要考虑充分从价值网络中汲取竞争优势，如获得优质、廉价的资源供应，或把“供应链纳入自己的核心能力之中”，同时又要考虑需要自己积累哪些战略资源，这些资源只能通过自己做的工作来积累。 顾客界面 核心战略 战略资源 价值网络 效率 为了创造财富，经营模式必须使顾客对所得