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如何实施企业信息系统－－C公司“微型”ERP系统项目总结by AMT 曹伟?摘要：在实施项目几年来，我开始一直认为项目很难实施，可是随着对实施过程的总结，才发现原来别人天天在说的ERP项目很难实施，我常问自己为什么？我总结成三点六个字：过程、方法、决心。一．ERP的味道可以说是ASP（应用服务提供商），对实施成功的ERP有哪些认识，有一个众所周知的公式：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素,而这个因素正式我们所欠缺的，我们一味强调的是软件的可适应性，当然这个强调也是很有意义的，如果适应性好的话，当然的问题就是在实施上有较为有利的条件。从2001年8月底，C公司体系开始我公司提供开发的“微型”ERP系统，在实施UTStarCom维修系统时，UT公司的IT部经理问题我：“你没有做过ERP，如何来描述它？”，我告诉他：“递推”。信息系统我认为没有大小，只有它到底关联企业什么业务，若仅有一项业务，那是局部信息系统，若有多项业务或企业的全部业务（也可能只有几项），那它就是ERP软件。ERP软件实施的目的是什么—整合，对企业全方位的整合，不能局限于业务流程，更重要是将要使用到该系统的人员的意识。C公司是一个销售型公司，那么这样的公司在对业务的需求上，除了行业内的“自需”东西以外，还有“共需”的东西。这些共需的东西就是ERP软件的精髓。“麻雀虽小，五脏俱全”，今天，我来解剖一个“麻雀”，通过这个解剖的步骤和大家一起认识“五脏”。首先“日参省乎己”，来剖析自己，感悟如下（从实施手册上摘抄下来）：项目实施，大多数是由软件产品供应商和咨询公司（我们的战略上的竞争对手）的顾问组成的实施团队来负责，当然，在C公司的体系中，就是我们在具体的实施。项目结束后，我们不会在该公司驻留，固然需要培训合适的人员。由于ERP系统不是交钥匙的工程，运营的事情主要有企业本身承担。如果企业在实施过程中，不注意有关信息的挖掘、分析并加以管理。那么，运营的过程将会不顺。对信息的挖掘是格外重要的，尤其是对我们软件开发这样的公司。在一段时间我们需要和系统实施公司保持较为亲密接触，以保证在系统基本完成的基础上，有一个略高于系统本身构架的客户需求，而这个需求对于软件开发商来说是至关重要的，为较为长期的服务提供一个基础信息平台。就C公司的系统这个基础信息平台并没有搭建，关键的问题在于没有他们公司的人员参与该项目中（但参与进来也是给我们制造麻烦），也没有一个人员跟随项目的实施，所以在项目结束的现在，其实施过程除了给我们本身带来经验外，其他的代价全是白费的。ERP系统的实施针对是业务骨干人员，并不是基层的秘书，实施的目的也是减轻基层人员的数量和劳作量，固然不可能是针对低层要求设计业务模式，但低层人员是该系统的操作者，在用户视图上一定需要符合低层人员的操作习惯。这个在软件的概念上是很清晰的，所以在程序的编制上也是很清晰的。业务流程是由业务骨干提供，程序表达的界面是需要符合操作人员的习惯。就实施过程而言，一般企业认为，这个是信息系统，应该由信息部门来陪同软件供应商协同解决，而他们的骨干还‘必须’忙于业务。是的，业务固然需要忙，但这个系统是为了业务而构架，他们应该抽空整理一下业务流程，并详细地和实施人员沟通，这样才能很好地解决实际问题，如果业务人员不参与系统流程的讨论，等系统构架完毕后，才发现不对，已是无法挽回（我幸运，这问题没有出现在我身上）。在现代的企业，之所以强调采用ERP等管理软件，有两方面原因，一个是大，一个是杂。其实原因之二来自原因之一。在市场经济的调节下，组织变动在公司中是司空见怪的，如果在项目过程中发生的话，其项目内容（人员、系统设置和数据）也必须跟随着变化，这个变化是很糟糕的。在C公司的实施过程中，这个变化是频繁的，所以程序结构和维护流程不停的变更，从而导致系统实施无期限。从这一点上，我们在C公司的实施过程上是失败的。别人云：不变的企业是死亡的企业，但是很多企业也是给不停的变折腾死的。ERP本身是灵活的（作者观点：其实对于软件来说也是灵活的，关于上述的软件的不停变更是在软件设计构架上的问题，这个问题有待解决，其解决方法很简单的），对于企业结构有适应的适应力，但这里并不等于说在项目中不应该控制企业的变动。这个问题需要分两方面来看，首先，ERP系统立意要高，要高到和公司组织结构规划一致（当然对于企业本身也应该考虑企业重组的问题），两个问题当一个问题来看；其次，就象人在适应社会的变化以前会经历襁褓期，但我们也该注意在ERP实施的襁褓期减少不必要的震荡，使项目成功完成。其实有一个问题，在客户看来我们是“拉雪撬的狗”，而不是“探索新领域的向导”，但