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怎麼找出A級人才？（The Workforce Scorecard） 【刊名】怎麼找出A級人才？（The Workforce Scorecard） 【出刊日期】2005-07-14 【類別】經營管理 【原著作者】馬克．哈西利德、布萊恩．貝克、理察．比堤（Mark Huselid, Brian Becker Richard Beatty） 人資不只是人事！最重要的一步，就是把公司裡的A級人才找出來，賦予他重任，激勵他帶領成員達成目標。把愈多心力放在發掘培育A級人才，企業勝出的機率愈大。 ＊人才分級的目的，在差異化管理，A級人才獎勵，C級人才離職。但怎麼才能準確公正地評量人力的績效表現？主要工具有三：平衡計分卡、人力計分卡及人資計分卡。 人力是企業最重要的資產，但往往是績效最差的資源！ 今日企業的成功愈來愈倚重無形資產的績效，而各式無形資產中，最重要的往往就屬企業員工。許多時候，員工是企業中表現的最差的資產，但也是最能在競爭力表現上產生最大效益的資產。 為了要讓員工能貢獻他們最大的努力，企業必須達成以下3項挑戰： 挑戰1：觀點上的挑戰 要從員工能有多少潛能、可以創造多少貢獻的角度來看待員工，而不應該把員工看成是一項成本，盡可能壓低這項支出。要克服觀點上的挑戰，企業必須做好下列2件重要事情： 把焦點放在：確定公司裡最優秀的A級員工是被安排在最重要職位上，而沒有被安排在無關緊要的職位上。 2.發展一套新的人力評量標準，讓經理人擔負人力有效管理的責任。 挑戰2：評量標準的挑戰 人力計分卡就是用來評量員工運用公司設定的商業策略，創造出多少價值。人力計分卡必須將員工的能力、行為、心態及文化和績效結合在一起。人力評量的方法，應該採取由外而內或從客戶的觀點評斷，而不應以人力資源的觀點、由內而外訂定而成。在概念上，有效的人力計分卡有4大要素：1.人力心態和文化－－這點之所以重要，是因為員工的心態和文化會影響每一個人的行為表現。要能夠執行公司的優先策略，每個人都必須了解公司期望他們怎麼做。在這部分必須評量的是，每位員工對公司的營運模式，以及他們自己應該扮演的角色究竟了解多少。2.人力能力－－顯示人員能夠達成的成果。企業要擁有適當的能力與適當的激勵才能成功，並且超越同業，達成理想。3.領導統御與人力行為表現－－評量員工的行為表現是否符合達成關鍵目標的需要。經理人尤其必須說明清楚員工應該做什麼，否則將會對實際成果產生很大的負面影響。4.人力績效表現－－特別要注意員工是不是確實執行公司的策略。實務上，員工是不是能有傑出的表現，往往取決於公司最大、獲利最高的客戶。如果能夠提供這些客戶最重視的產品或服務，就算是充分執行了公司的策略。 從「人事室」到「人資部」的意義 台灣百事食品公司人力資源部副總監、中華人力資源管理協會監事 吳炳耀 人資相關的理論上，例如員工滿意度、高階主管的領導統御、360度評量法，外商公司都已普遍採用，本書作者們也再度提及。百事集團的實際作法，是每兩年在各地分公司舉行組織健康調查，每位員工、經理人都一起填寫調查表。 設計多重制度交叉考評在共計100多道題目中，涵蓋員工對主管領導統御的看法、產品的認同度、員工的工作環境、職涯規畫看法、工作滿意度、薪資福利等著眼，以統籌交叉問題、不記名的方式進行。這份調查本身也是一種多重的交叉人資考評。 負責執行的人資部門，等到整理全部調查表，並分析完畢後，會與其他分公司的調查結果做個比較。舉例來說，其中的員工意見和紀錄，列為高階主管的考核標準之一，如果分數不佳，主管則會有被質疑，為什麼不能創造出讓員工滿意的環境，或者被詬病不擅領導、無法協助員工等情事。一旦出現這樣的結果，公司除了對該名主管的個人能力產生懷疑，也會慎重考慮：主管是經由人資考評挑選出來的A級人才，為什麼實際表現不能符合公司的目標？這對公司的長期營運可能帶來什麼樣的負面影響？ 360度評量的作法，是讓公司的客戶、同事提出今年需要改進的目標，等到明年同一時間，再來檢視是否有進步或已達成目標。在理論上，這是找出組織裡具備高潛力人才的方法，至少是B級人才當中較優資的人，可以進一步進行培養、補強。 「差異化是成功經營策略的核心，同樣也是成功人力管理的核心。如果公司的部分人員確實具備成為策略性資產的潛力，只有一種方法可以衡量這項資產的價值——人力績效表現。就像任何其他策略性機會或資產，人力績效表現也必須靠正確的判斷和開發。」 馬克．哈西利德、布萊恩．貝克、理察．比堤 在人力管理方面，大多數企業都強調齊頭式的管理，而不強調個別差異，管理的重心放在公司一體適用的人力管理辦法，而不是針對不同等級的員工量身訂制不同的管理方式。結果，表現優秀的人員通常覺得自己受到的獎勵太少，因此比較可能選擇離職；而表現不佳的人員卻相對得到過多報償，比較不會想