医药连锁配送中心构建实例.docVIP

医药连锁配送中心构建实例 这几年医药连锁企业竞争和拼杀的残酷丝毫不逊于白炽化的家电行业。万米平价大药房、老百姓零点利大药房、社区大药房、医院联合大药房等多种衍生的零售经营形式也表现的很是活跃，但不管怎样，这种竞争的结果，最后的得益者最终是老百姓、消费者。据不完全统计，我国零售药价自2001年至今，短短三年，总体下降了近20个百分点，也就是说原来医药零售企业能保持40%的毛利率，现在仅能维持在15%-20%的水平，因此，医药零售企业的经营内涵也迅速由粗放式经营向精细化经营转变，医药连锁经营核心竞争力也更加明确表现为：商誉品牌经营能力、物流配送能力、计算机信息处理能力、培训学习能力等能力，因此一些大的医药连锁企业纷纷建立配送中心，有的在原来配送中心的基础上更加突出配送中心的经营管理功能。但是，如何强化配送中心的经营功能？ 笔者通过长期从事连锁经营研究实践，利用自己主持改造过的一家大型医药连锁企业的配送中心的案例，来阐述上述问题： 改造前配送中心的运行 　　该医药连锁有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司强大的医药行业经营背景和相关资源的支持，并附以股份经营的机制，快速的在某大城市发展几十家门店，并利用1年半的时间成为该市五大医药连锁企业之一，销售达7000万元，获得了良好的经营效益和社会效益。但是以下出现的一系列问题却使该公司管理层已经隐约感到了问题的存在：门店每月销售不足300万，库存却大到600万，且门店每二天仍需要总部配送货物，这时的配送满足率却仅为50-60%，也就是说门店大约有近一半的商品不运转的，于是总经理要求总部门店管理部（负责管理门店）解决门店库存，结果门管部就把门店多余的库存不加选择的退回总部，此时门店的库存是减少了，而总部的库存却增加了，于是总部采购部门马上开始退货给厂家，而此时门店却又形成了大批的上次退回货的缺货需求，于是采购部又立即进货。这样整个总经理解决库存的决定以失败告终。为什么呢？原因很简单，采购部只是被动的接收门店定单而完成采购，采购部从来没有进行商品分析而针对性的去满足门店需求，而门店的要货需求也是凭门店里老药师的经验进货，因此也缺乏理性依据。除去问题表现在库存增大，进货的无目标性以外，表现在总部财务上是应付款没有商品明细，只有总体多少，因此对厂家付款不能确定进货的批次和哪些货有没有销售完（代销商品是销售完之后付款），而使财务和采购部不能形成计划付款和厂家承诺的及时兑现；表现在与连锁店形成的配送差异和应收款上更是问题严重，采购部负责采购和配送账款回笼，也就是说采购既根据门店请货去采购、又根据门店定单去开单发货，并负责收款，结果，配送应收款（加盟店是结算关系，直营店是调拨关系）高达700万元（加盟店每月销售额280万元左右），并且各加盟店以总部不能准确提供对账明细和存在配送差异为由，而拖延回款，至此，总经理为此而苦恼。力求进行配送中心改造。 　　经过诊断，该配送中心承担采购定单处理、入库发票编辑、付款处理、门店请求配货处理、开单、配送单和发票编辑、发货和退货等任务，但是经营功能混杂、采购部承担任务过重，不能明确分工。解决的办法是：增设商品部，整合和强化配送中心经营功能。 　　改造前该公司经营商品品种已达6000种，分别由采购部、门管部、质管部和仓运部进行相关管理，为突出配送中心商品经营职能，强化配送中心核心管理，需建立商品管理部门。 　　门管部：其主要职能是承担了配送中心商品管理的部分职能 　　·根据商品属性制定商品分类、陈列、出样的原则和方法（药品和非药品，OTC与处方药）。并现场指导、统一陈列。 　　·根据门店所处不同的地理位置，会同采购部对商品的品种结构进行调整。 　　·新开门店前会同采购部、该门店店长共同制定该店商品配置目录（品种、数量） 其局限性表现在以下两方面： 　　·连锁门店的数量不断增加，需要更加精细化的门店服务管理，门店管理部需要进一步强化门店服务的管理专业化，突出某医药服务的规范化和亲情化。 　　·而门店管理部对商品品类的管理就会削弱其门店服务的管理，且门店管理部对终端门店接触较多，容易进行需求拉动，但对大规模配送中心的运做，缺乏供给推动零售，因此缺少总部库存结构和配送量的准确把握而不能更精确地进行连锁体系的商品配制。 　　质管部：主要体现在商品价格、价格信息维护等管理 　　·指导和监督各连锁门店的验收、储存、陈列和分类管理工作 　　·全面负责公司范围商品物价计量工作。 　　·掌握和了解产品成本、质量等情况，认真审核商品价格。 　　·加强与有关部门联系，掌握市场价格信息，了解市场、调价动态，对公司内商品价格进行及时调整。 　　·要了解库存中由于物价因素造成的积压品种，会同业务部门及时研究调整。 　　·供应商、商品初始化信息电脑输入，物价