chp09物流组织机构与人员20.pptVIP

第9章物流组织机构与人员 本章主要内容 9.1 物流组织结构 9.1.1传统企业组织结构中存在的一些问题 传统企业组织结构的特征 物流活动分散、对于物流活动没有明确的目标,也不做统一 的规划、设计和优化,而只是被看作各部门的必要活动,配合各部门目标的实现 传统企业组织结构中分散于各部门的物流活动 传统企业组织结构中各部门的职能 物流活动目标冲突 9.1.2 几种典型的物流组织结构 顾问式（职能式） 顾问式结构是一种过渡型,物流整体功能最弱的物流组织结构 直线式 直线式结构是物流部门对所有物流活动具有管理权和指挥权的物流组织结构,是一种较为简单的组织结构形式 直线顾问式 矩阵式 9.1.3 设置物流组织结构需考虑的几个因素 案例——美国100家大型企业的管理幅度调查 美国管理学家E．戴尔（E．Dale）曾调查了100家大型企业从中揭示出最高经营层的管理幅度从1--24人不等（见下表），而中间数是8或9人，大约三分之二的管理幅度为5—11人。 美国100家大企业向公司总经理报告工作的经理人数 9.2 物流人力资源9.2.1物流人力资源的开发 物流业需要什么样的人才 要具备勇于开拓、敢于创新的能力 要具有系统思考问题的能力 要具备理解和分析信息系统的能力 9.2.1物流人力资源的开发 物流人力资源的培训内容 运输、保管、装卸、配送系统、库存系统、集装系统等物流基本活动和物流基本管理方面的知识 相关法律、物流机械、运费制度等知识 物流信息处理，物流组织结构、生产和销售结构、本公司商品特性等有助于提高物流效率所需的知识 为推进物流合理化和提高物流战略地位所需的物流成本分析、物流系统设计、物流战略规划等方面的知识 物流人力资源的培训方式 在职培训 ：工作指导 、工作轮换 、特殊任务委派 脱产培训：新员工培训班 、讲座、会议和集体讨论、案例教学和角色扮演 自学 9.2.2物流人力资源的管理 物流人力资源管理的具体内容 人力资源的规划、招聘、雇员选择与替换、员工业绩评估、培训与开发、工资管理等活动 物流人力资源管理过程中应注意两个问题 第一，既要明确物流组织目标，也要明确个人发展目标，要尽可能地将个人发展目标融合在物流组织发展目标中。这要求人力资源管理部门要着跟于挖掘人的潜能和提高人的素质与能力，从战略上把公司组织的发展目标和个人发展目标有效融合 第二，积极加快企业自身文化建设和CI（形象识别）建设，加强不同文化背景、价值观人员之闻的沟通和协调，发扬和提高团队协作精神 案例——中美企业管理者不同的授权与决策方式 中美企业管理者具有不同的授权与决策方式，这是由于中国和美国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策行为之中。通过一份对中美合资企业双方管理者（在北京地区10个中美合资企业中的17位中方和14位美方高级管理者）进行的调查，结果显示： 第一，美方管理者对中方管理者决策风格的评论：（1）不作决策。他们认为在中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示。（2）一致决策。他们认为，与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于承担责任。 第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。 为了进一步说明上述问题，不妨来看一看中美方企业管理者决策行为特点。 1．中方管理者的决策行为特点 （1）不善于对下级进行授权 由于传统等级制度的影响，形成了中国企业当中上下级之间较大的权力距离，表现为严格的等级秩序，这使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人土，因而形成了中国的中、低层管理者不善于做出决策的行为特征。这也是在访谈中为美方管理者批评最多的行为特征。 案例——中美企业管理者不同的授权与决策方式 （2）决策上的集体主义 中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体讨论、民主集中的决策风格。这也是在访谈中为美方管理者批评的一种行为特征。他们认为，中方管理者往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责”。 事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低等。但是，它又有其无可替代的优点，即能够集思广益，使领导集团在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。 美方管理者认为，在中方管理者眼中，决策是一件大事，不仅要听到各级管理人员声音，还要听到广大员工声音，以及客户和消费者声音。 2．美方管理者的决策行为特点 美方管理者体现在其决策风格上的特点有： （1）管理即授权