方正针对渠道成员管理.pptVIP

市场回馈： 终端客户满意度 零售商满意度 批发商满意度 分销商满意度 行业代理及系统集成商满意度 * 各级满意度的指标体现 供货的及时和稳定 产品技术及服务支持的程度 市场拉动和客户推动的帮助程度 信息沟通的频度和程度 解决问题的速度和效能 人际界面和配合态势 * 渠道成员个体的管理与控制 方式 调查、走访、沟通、数据分析 内容 销售方向、客户满意、销量完成、促销活动、广告宣传、公关活动、物流走向、价格维持、库存水平、应收帐款、二级渠道建设、市场信息回馈、终端客户信息回馈、人员素质、组织结构、商务运行配合程度、与关键人关系 评价 调控 奖励、推动、挤压、打击、备选、清除 * 代理商运行过程中的调查 调查是一个不间断的过程 调查的方式： 同业走动、零售卖场询问、安插内部支持者 重点关注： 当前经营的情况 大客户发展的情况 公司新的业务倾向 与区域竞争对手的关系 * 代理商走访中的注意问题 老板的态度及变化 办公室内的氛围 员工的精神状态 办公桌面的文件 电脑屏幕 接听电话的内容 斜刺一枪的询问有关业务现状、未来发展想法、对合作的态度等 * 与代理商的交流风格把握 在商与朋友 “商人角度”与“朋友角度” 记住：我们与代理是因为“现实与长期的利益”而来 * 针对渠道成员的管理与控制 管理万岁，管理出效益 * 厂商 分销商-1 行业代理 批发商 分销商-3 分销商-2 零售商 行业客户 行业 大客户 顾客 * 当今渠道管理的特点 对象是各自独立的经济实体 各自利益很难绝对统一 渠道成员相互依存 被管理者进退自由 渠道管理的重要内容是协调冲突 充满了拿起来烫手，放又放不下 目标统一在最终用户的满意 * 常规渠道管理所面临的问题 渠道整体利润在下降 下级代理流动性大 分销商之间激烈的价格竞争 渠道的各级成员均担心投入得不到回报 核心优势不明显的厂商对下级代理缺乏控制力 难以掌握最终用户的信息 渠道成员彼此缺乏信任和理解 分销商和代理商之间近乎同质的服务 * 渠道管理的总原则 以最小的经济代价完成指标 在借助中控制，而不是在控制中借助 利益是主体，因此要把握平衡与制约 尽量量化和程序化 要明确，没有高枕无忧的商业世界 * 渠道管理的核心内容 区域结构 整体供应链 渠道成员 代理业务 * 渠道管理中的注意问题 制造平衡很重要 认清中间商是利益的共同体，他们更关注发展和利润 管理程序要严格执行 掌握终端信息很重要 * IT渠道的发展趋势 重视渠道战略——渠道整体设计和成员选择 更深层次合作和战略联盟 重视降低成本——扁平化及管理提升 日益重视IT技术在管理上的应用——MIS、e-channel、e-business、e-service * 面对区域代理商结构的管理 贡献结构 市场覆盖 成员冲突 物流走向 价格趋势 市场回馈 * 区域代理商贡献结构的类型 圆柱型：数量少，单位销量大 长方形：数量多，单位销售适中 三角形：有多有少，搭配兼顾 倒T字型：鹤立鸡群 * 贡献结构中的分析评价 首先评价某种类型管道中的贡献结构类型 其次参考客户购买总量或竞争对手出货比例，评价自己的配比是否般配 * 代理商的市场覆盖情况 实际为对宽度策略的执行审视 形成针对“种类方向”和“密度方向”的理性分析 * 代理商的市场覆盖情况 针对某一类型的代理商所覆盖的客户群是否 过渡密集 均衡 稀疏 遗漏 空白 * 成员冲突 伴随渠道产生，冲突如影相随 * 我们应当想到 厂商无法杜绝冲突，但是可以调控冲突 我们经常需要在近期业绩和渠道的整体平衡中间作出决策 从总策略上打伏笔、从具体单子上控苗头、从中间操作上进行调控、在事件结束后抹平伤痕 * 渠道冲突中的典型角色 领导者 局内人 奋斗者 过路者 补充者 外部革新者 * 协调渠道冲突间的作用力 强制性的(B意识到如果B不按照A的意愿行事，将会受到A的惩罚) 奖励性的(B按照A的意愿去做，因为B知道A会奖励B) 合理性的(B认为A有权命令他) 经验性的(B允许A做一些事情，因为A比B知道的更多) 参考性的(B按照A的意愿行事，因为B想做得象A那样，或做A的搭档) * 渠道的冲突 垂直冲突 分销商与二级代理：争夺最终用户 区域代理与下级零售：角色和权限界定不清 总代理与分销商：为限制分销商而直接做用户 生产商与总代理：限制发展、制造均衡 水平冲突：各级代理间竞相降价 其他冲突 分销商内部职能部门利益冲突 * 渠道冲突的类型（按效果分） 功能正常的冲突 正常的竞争 互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞争 功能失调的冲突 影响渠道效率 相互消耗的争端 破坏渠道成员的合作关系 瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道 * 渠道冲突的结果 不构成破坏性的结果 - 虽然不满但没有更好的伙伴 - 积极意义的冲突能提高渠道效率