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骰子游戏 前后7道工序 平均产能3.5件/天（Max=6, Min=1） 7道工序一天内可以完成 每月（20天）产量多少？ 生产企业的实际情况 * 游戏记录 Day WCR1 WIP Ro Mo WCR2 WIP Ro Mo WCR3 WIP Ro Mo WCR4 WIP Ro Mo WCR5 WIP Ro Mo Total Ship WIP D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 WCR1 工作中心 WIP 库存 Ro 当日产能 Mo 真正产出 Ship 交货量 （参见《目标》中的火柴棒游戏） * 骰子：(tou) - dice * 简单而有效的常识管理 — 约束理论简介 * 主要内容 约束理论的提出 企业目标与评价体系 骰子游戏与步行军 TOC的五大步骤 DBR(Drum-Buffer-Rope)介绍 约束理论的原则和思维流程 * 企业面临的挑战 加入WTO在即，市场竞争压力加剧 市场变化加快，要求企业内部快速调整 新产品推出速度加快，产品生命周期缩短 企业生产大量定制，多品种，少批量 客户不断要求降价，降低成本压力大 客户订单随时调整，插单频繁 企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大 交货不及时，经常脱期 …… * 生产车间的问题 多品种少批量的生产，混合排产难度大 无法如期交货，太多“救火式”加班 订单需要太多的跟催 生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行 库存不断增加，却常常缺关键物料 生产周期太长，提前期无限膨胀 生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊 …… * 目标与现实 * 成本导向思维模式 * 下一步… 过分的削减成本会直接或间接影响产能 * 一个全新的思维模式 约束理论 Theory of Constraints * 什么是约束理论 企业的运作是一个相互关联的资源链，比如不能在采购原材料之前开工制造，也不可能在包装完成前交运。 营销 报价 采购 制造 包装 运输 * 什么是约束理论（续） 约束理论的核心观念是任何一个现实的系统至少存在一个约束，比如制造资源 对此别无选择，要么你管理约束，要么约束“管理”你。不管约束是否被认知和管理，它都将影响系统的产出。 * 传统管理的误区 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 评价“环”的指标：环的粗细或重量 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化 * 约束理论的观点 大多数环节的改善无助于整个系统的改善 系统的改善并不是各环节改善之和 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束 结论：从全局考虑，关注并改善约束资源 * Theory Of Constraints 2 3 1 4 5 Process Flows Capacity * High Efficiency! 2 3 1 4 5 Process Flows Capacity * What If Downtime at #3? 2 3 1 4 5 Process Flows Capacity * What If Buy Another #2? 2 3 1 4 5 Process Flows Capacity * Where Should We Invest? 2 3 1 4 5 Process Flows Capacity * 主要内容 约束理论的提出 企业目标与评价体系 骰子游戏与步行军 TOC的五大步骤 DBR(Drum-Buffer-Rope)介绍 约束理论的原则和思维流程 * 企业的目标 企业的目标只有一个： 现在和将来都赚钱 To Make Money Now and in the Future * 企业的目标（续） 有人会认为企业的目标应该是： 现在与将来都满足客户需求 提高员工满意率与安全感 * 企业的目标（续） 三者是相互关联的，选定一个，其它两个成为其必要条件 企业现在将来都赚钱 提高客户满意率 提高员工满意率和安全感 * 所有的活动服从于目标 企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业的整体目标 在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为准则进行重新审视，即重新评价这些活动或准则在多大程度上促进或者妨碍了这一目标的实现 企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标无关的活动应尽量减少或禁止 * 企业的财务指标—评价企业是否赚钱 净利润（Net Profit，简称NP） 投资收益率（Return on Investment，简称ROI） -资产Assets 现金流量（Cash Flow，简称CF） * 如何评价车间的目标