绩效导向全方位教育训练(ppt30).pptVIP

員工不「教」誰之過？績效導向的全方位教育訓練 What Every Manager Should Know About Training Robert F. Mager * 作者簡介 羅伯˙梅傑（Robert Mager）博士 三度獲選為教育與績效最具影響力的人，榮登Training Magazine 名人堂第一人，得過多種獎項。 商智文化出版 * 破解教育訓練的騙局 很多經理人表示受夠了並厭倦員工必須離開工作崗位去「受訓」，回來後卻沒有學到任何有用的技能。 也有經理人表示，他們絕不會去參加完全不懂規則與策略的高賭注牌局，為何有些人願意在不瞭解教育訓練情況下，心甘情願掏錢讓員工受訓？ 事實上，經理人只要多花點功夫瞭解教育訓練，就能善用教育訓練的資源與服務，發揮最大效益 * 教育訓練的「盲點」 教育訓練大師梅傑指出，其實績效欠佳的原因很多，專業知識不足只是其中之一，唯有先找出問題癥結並加以排除，最後再考慮進行教育訓練，補足專業知識的不足，才是把錢花在刀口上的聰明選擇。 * 訓練是最後手段 訓練本身不是目的，而是達成目的的手段。經理人並不是因為公司設有教育訓練部門而提供訓練 員工不知道如何達到要求時，訓練才有意義 規則一：只有在下列條件下，才適合進行訓練 員工不知道如何完成某項工作 這項工作非做不可 規則二：如果員工已經知道怎麼做，再多的訓練都是多餘 * 績效才是訓練的「目的」 教育訓練的最終目的是增進員工績效，關鍵在於執行力 規則三：光有技能不能保證績效 技能：沒有技能就沒有績效，員工技能不會就需要訓練 自我效能感：員工擁有技能但缺乏自我效能感，同樣也需要訓練 表現機會：技能會了，員工也充滿了自我效能，但經理人在工作上不給員工表現機會，也是不可能產生績效 * 規則四：技能不用則退 如果訓練的技能半年內用不到，訓練時機不對根本是浪費 環境氣氛：如果表現績效的結果是獎懲顛倒，那一樣不可能達到經理人的績效要求 規則五：認清訓練師可以保證讓員工學會技能，但不保證工作績效 訓練有素的員工，來自訓練有「術」的經理人，而非訓練師 績效才是目的 * 提昇效率「工具一」 資訊-指令清楚 員工之所以表現不如預期，常常是因為不知道上司的期望，也可能不知道自己是否有權力去做，或不知道該做什麼或做到什麼程度 主管經常自以為已清楚表達對部屬的要求，事實上卻常傳遞模糊的訊息 經理人要員工達到預期的結果，首先必須「說清楚講明白」 * 記錄-予取予求的資料庫 記錄是達到預期成效的重要工具。例如：工作手冊、圖表、設計圖、參考資料等 設計不良的工作紀錄是普遍性的問題，不必期望從中可找到改善績效的機會 設計完善的紀錄是改善績效的重要「墊腳石」 提昇效率「工具二」 * 回饋-當下反應，即時矯正 員工必須知道自己做得多好或多差，才有改善的理由 回饋環路（Feedback Loop)：為確保各種機器與流程穩定運作，設計自我偵測機制，當流程脫離常軌時，便匯將訊息回饋給系統矯正 提昇效率「工具三」 改善績效的另一個重要工具是「回饋」 * 提昇效率「工具四」 輔助工具-善用工作「便利貼」 檢查表、路標、電話簿、儀表版等輔助工具，都是協助我們工作或生活更有效率 合適的訓練師會告訴經理人，使用哪些輔助工具在哪些條件下最能輔助員工發揮工作效率 * 提昇效率「工具五」 工作場所-事先設計而非事後拼湊 多數工作場所都沒有經過設計，而是事後拼湊 設計妥當的工作場所是增進工作績效的另一個方法 專業訓練師應該分析工作流程，並提供建議工作場所可改進的地方 * 提昇效率「工具六」 組織結構-攘外先安內 有時候阻礙績效的不是工作場所，而是組織本身 權限-權責相輔 主管給予員工工作任務時，卻又沒有給與權限，當然很難有成效 工作表現的後果（獎懲） 工作表現的後果對於增進績效最有效果，卻又最容易被忽略 良好的績效若導致負面的效果，講不利於後續工作績效的改善 * 提升績效和誰有關？ 組織內除了教育訓練部門外，還有哪些與員工績效有關的重要成員 人因工程專家：負責設計有力績效的工作場所，工具與設備 記錄專家：負責設計有利績效的紀錄工具 健康與安全人員：負責確保工作場所的安全 組織專家：負責組織職位的設計與彼此的互動 方法與程序專家：專門研究員工的作業程序是否阻礙績效 「訓練是最後的手段」，但有些手段又好又便宜 * 目標分析 經理人如何與訓練師合作達成績效目標 目標分析：減少被誤解的機率，經理人儘可能要讓訓練師瞭解你的需求 說明所要達到的結果而非過程 列出目標績效 整理績效名單 使用完整的句子界定期望績效 測試自己是否真的完成 * 某石油業主管，他對於員工在碼頭工作時的要求是「避免漏油的正確態度」 透過「目標分析」訓練師可以協助定義主管對於員工的績效目標 主管希望部屬必須遵守碼頭的作業標準程序，具備安