职业经理-鲍威尔领导艺术(繁体)(ppt135).ppt

用人原則—組織品格 如果想讓組織運作得有品格,可能就應該雇用理念與組織不相牴觸的人. 領導人選擇能與團隊一起捍衛同一宗旨、價值和理想的人選,就能建立起組織的品格. 當團隊成員共享相同的宗旨、價值和理想,「讓各種不同的思想相互撞擊」這樣的理念就真的能發揮功效,因為每個人都為共同的願景和目標賣力. 有了核心的宗旨、價值和理想的共同基礎,成員之間的衝突反而轉化成為創新的有效途徑,作為從這頭到彼端的最佳道路. 鮑爾風範p199 正 大 光 明 公 正 無 私 * 用人原則—離職品格 有品格的人不只在接受工作時做出正確的決定, 離職時也光明磊落. 鮑爾風範p200 正 大 光 明 公 正 無 私 * 用人原則—衝勁 有一次鮑爾對國務院人員說:「我會設法讓事情加速運作,並加速排除障礙.」這就是衝勁. 他相信,卓越的領袖較能激發其他人的衝勁.因此,盡量挑選那些不但能自我勉勵,還能激勵僚屬的人來作為領導人. 鮑爾向有新發展事業的人說:「管理是科學,領導是藝術.我很想知道誰是領導人才,能夠真正地帶動別人.」 鮑爾風範p200-201 正 大 光 明 公 正 無 私 * 挑戰專家—鮑爾原則 挑戰專家、找出更好的解決辦法. 意見不合時,注意自重、尊敬和榮譽. 要有耐心. 打造人人自由表達的環境. 鮑爾風範122-123 正 大 光 明 公 正 無 私 * 貼近敵人—鮑爾領導嘉言 我們必須確定,一旦接受這項新任務,就會貫徹到最後一兵一卒-- 就連晚上進來清理垃圾桶的人都要清楚了解. 鮑爾風範p127 正 大 光 明 公 正 無 私 * 貼近敵人—鮑爾之道 任務就是: 貼近敵人並以火力與戰略行動(fire and maneuver)殲敵. (強力投入) 存在的理由.(明確目標) 暫時把複雜的計畫、演練、試算表、規劃工具放在一旁,先表明我們到底想要完成什麼以及多想完成.到底為誰而戰?為何而戰? 鮑爾風範p130 正 大 光 明 公 正 無 私 * 貼近敵人—明確目標 十九世紀普魯士軍事戰略家克勞塞維茲(Karl von Clausewitz)說: 「如果沒有先想清楚要以戰爭達成什麼, 以及準備如何完成—-- 沒有人可以輕易發動戰爭,最好連想都別想.」 鮑爾風範p134 正 大 光 明 公 正 無 私 * 貼近敵人—崇簡(鮑爾成功的關鍵因素) 簡單可以提供明確與容易理解的解決方案,也能提高執行的透明度、專注和執行能力. 無論是否屬於任務價值、政策、績效標準或適當行為的範疇,都應盡量保持簡單. 這是個混亂、複雜而陰暗的世界,在這種情況下,你個人的雷射光束(即原則、承諾、目的) 可以引導你的團隊安全回家. 當領袖化繁為簡,動員人們追求優異表現將會更容易. 鮑爾風範p141 正 大 光 明 公 正 無 私 * 貼近敵人—崇簡(讓你老媽也了解) 空軍上校吉布生(Hoot Gibson)說過:「如果你沒辦法解釋得讓你老媽也能了解,可能表示你還不夠了解.」 鮑爾風範p142 正 大 光 明 公 正 無 私 * 貼近敵人—崇簡(準備好) 如果身為領導人的你,無法以簡潔有力的用語說明,那就是 你沒做好準備的工作. 或更糟的,你 默認語帶模糊對自己或許比較有利. 鮑爾風範p142 正 大 光 明 公 正 無 私 * 貼近敵人—崇簡(一致) 崇簡所衍生的最後一項原則就是:一致. 一致使得領袖可信和有效率. 鮑爾風範p142 正 大 光 明 公 正 無 私 * 貼近敵人—崇簡(效率領袖) 有效率的領袖 能將抽象複雜 的東西變得 易懂而直截了當. 鮑爾風範p144 正 大 光 明 公 正 無 私 * 貼近敵人—鮑爾原則 執行正是關鍵所在. 慎選戰役. 保持彈性. 記得鮑爾的三C: 明確、一致、承諾. 鮑爾風範p144-145 正 大 光 明 公 正 無 私 * 人比計畫重要—鮑爾領導嘉言 單憑計畫或是貼在牆上的目標圖示無法完成工