虚拟组织战略分析(PPT 21页).pptVIP

第十四讲 虚拟组织的战略分析 一、虚拟组织的概念 二、虚拟组织机制 三、虚拟的战略原因 四、虚拟网络 五、虚拟组织的经验 September 2002 * 一、虚拟组织的概念 《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟组织定义为一种新型的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。 技术是推动虚拟组织产生的重要因素，但从长期来看，它并非虚拟组织的根本要求 September 2002 * 关键特征： 最大的适应性 虚拟组织是一个由机会推动的并由机会定义的各种核心能力的统一体，这些能力分散于许多实际组织之中 机会主义 建立虚拟组织是为了抓住经营机会，目标达到后便解散 卓越 世界级的、卓越的核心能力 技术 无边界 人员、资产和创意的整合成一种内聚的生产性资源，对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的 信任 真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作 September 2002 * 虚拟组织的价值在于： 如果虚拟组织的参与者在“观念—现金”周期中既能与顾客紧密合作，又能整合核心能力和资源，从而就能降低时间、费用和风险，提高产品服务能力，改善相互关系。 September 2002 * 二、虚拟组织机制 合作关系 合资企业 战略联盟 新企业 供应商—转包商 合作协议 特许经营或许可 外包 网络 September 2002 * 三、虚拟的战略原因 1、共享基础设施和研究开发，共担风险及成本 完成凭借个人投入不能做或不应该做的事情 70年代末：GM与丰田公司组成联合汽车制造股份公司；克莱斯勒和三菱在伊利诺斯州的诺默尔组成钻石星汽车公司；福特与马自达合作开发了一项它们共享的产品设施、位于密歇根州的Flat Rock。 September 2002 * 2、联接互补性的核心能力 目的在于为某些顾客提供独立一个公司无法做到的服务 虚拟组织的每一个位成员都经过挑选，能给组织带来一些独一无二的、对迎合一定的顾客机会是必需的东西 如东芝与IBM为小型便携机合作开发通用平面显示器；ATT与L. L. Bean签定合同，利用Bean卓越的电话营销能力销售其800-服务等。 September 2002 * 3、通过共享缩短“观念—现金”时间 多家公司平行运转、同时执行多项计划的能力 “观念—现金时间”是公司灵捷性的重要尺度 缩短进行市场的时间；提高产品质量；降低成本 如苹果邀请索尼共事，以在短期内生产出Power Book系列；摩托罗拉、苹果和IBM合作生产PowerPC芯片；克莱斯勒的交叉功能交通工具开发小组等。 September 2002 * 4、增加便利性和外在规模 对于小型公司来说，通过虚拟组织为顾客提供服务可以使它在面对顾客时表现出的支持的背景、能力的范围，以及融资能力看起来像个大公司 经济全球化时，公司必须提供给顾客一种全球化的界面 如小型企业间合作的灵捷网；通过使用代理人来扩大组织的销售力量等。 September 2002 * 5、获得进入市场的途径，以及共享市场及顾客的忠诚度 市场渠道和产品忠诚度是组织非常重要的两种核心能力 如各种类型的特许经营；共同品牌(Intel inside)；Sears的产品是由同一品牌下的许多生产商生产出来的等。 September 2002 * 6、从出售产品转变到出售方案 当产品价值是由顾客认定时，必须要能以一种更清晰、更确定的价值概念来进行生产 以价值定价，如果顾客看不到方案，也就看不到产品或服务带来的价值 某些时候对于以技能为基础的产品或服务的提供者来说，有必要在我们称作“总承包商”原则之下，与别的以技能为基础的供应商一同加入一个虚拟组织。 一个总承包商把一组技能基础型供货者的技能合并到一起，融入以对顾客有价值的方案为基础的产品中 September 2002 * 四、虚拟网络 预审资格协议(静态的) 这一协议的基础是公司的属性和承诺 一家公司在同一时间里可能是多个虚拟组织的成员(动态的) 网络是一个终端开放、但经过资格认证的合作者集合，他们同意组成一个虚拟组织的潜在成员的“蓄水池” 例子：宾州政府推动的小企业“灵捷网” September 2002 * 虚拟网络的顾客利益 有机会接近不同加工方式的技能与经验 重视系统整体而不是组成部分 更高的可靠性 更好的质量和连贯性 给定功能，更低的成本 更低的内部开发费用 灵活的资源渠道 可变的产量 仅为需要的服务付款，在需要的时候有后备渠道更有力的合作 September 2002 * 顾客与网络关系的特点 1、顾客与网络合作 含蓄隐蔽 顾客出现并行动，就像已经增加了内部资源 2、网络承担尽可能小的产品/服务最优化设计与生产责任 网络以合作者的身份行动，需要的话承担生产管理职能 网络注重的是是整个系统而不是部分的叠加 3、网