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集团ERP项目监理的几点体会 执笔人：李清波 ERP项目由于投资大、涉及面广、实施周期长、效益和效果难以量化等一系列原因，项目的实施管控一直是企业和IT界十分关注的问题。对于集团ERP项目，由于涉及到系统架构、业务流程和数据标准化、项目组织和实施策略等单一企业ERP项目所没有的额外挑战，项目管控任务更为艰巨。笔者自1993年开始从事ERP实施服务，特别是2001年加入中华财务咨询公司以后，专注于SAP、Oracle等大型ERP项目的规划、选型、实施监理和评估等咨询工作，在集团ERP项目管控方面积累了一定经验。以下是认为集团ERP项目需要关注的一些重要方面以及本人的相关体会，希望对集团企业的ERP项目规划和成功实施具有参考和借鉴作用。 一、集团ERP项目规划设计 从项目规划、设计和实施的角度看，集团ERP项目与单一企业ERP项目的不同主要包括三个方面：一是项目需求范围，二是系统体系结构，三是项目组织结构。下面分别对这三个方面进行简要论述： 1、项目需求范围 集团ERP项目需要综合平衡考虑所有战略业务单元的核心需求，同时还要考虑各业务单元之间的平衡协调发展与协同管理需求。如果集团企业中包含有业务性质和管理模式明显不同的战略业务单元，如何兼顾他们各自不同的核心需求或辅以不同的权重及优先级？这一问题看似简单，要妥善处理并非容易。除了各业务单元及其需求的战略重要程度之外，还要考虑各单元的信息系统现状、现有系统对其核心需求的覆盖程度以及未来的信息化建设规划等因素，统筹考虑现有系统的替换或保留策略以及保留时的系统集成方案。只有这样才能对各业务单元及整个集团的原型需求进行必要的梳理设计，为系统选型和实施设计奠定坚实的基础。 在项目实施过程中，对于系统不能很好满足的核心需求或原系统保留的情况，需要特别予以关注。这些个性需求不一定非要通过ERP系统标准功能实现，但必须认真面对、及时妥善处理。 2、系统体系结构 集团ERP系统体系结构的核心问题是“统”与“分”的问题。关于集团ERP系统体系结构设计，有以下策略问题需要关注： （1）ERP系统体系结构应与集团对下属业务单元的管控模式相适应 集团总公司对下属业务单元的管控模式一般包括下图所示的财务控制、战略控制和运营控制三种。在这三种管控模式中，母、子公司核心管理功能定位和分配的不同模式决定了不同的信息系统体系结构。 图1.集团对下属业务单元管控模式示意图 （2）ERP系统体系结构应与集团管理基础和信息化发展阶段相适应 企业集团的ERP系统体系结构应当与集团管理基础及信息化发展阶段相适应。否则，将在实施过程中面临难以预料的困难、挫折甚至失败。 管理基础包括多个方面。比如组织编码、会计科目、物资代码、设备编码等基础数据的标准化程度，相关业务管理流程的规范化程度，员工的素质和能力水平等，这些都是集团ERP建设的重要基础条件。在斟酌这一条件时，相关设计可以适度超前，以便通过“信息化带动工业化”促进管理基础的提升。 （3）参考借鉴同行业领先企业ERP建设的经验教训 每一个企业集团都有自己的核心产业，因而具有不同程度的行业特点。这一特点关系到ERP系统的深入开发、利用和信息化建设的长远发展。参考借鉴同行业领先企业ERP建设的经验教训，可以少走弯路、事半功倍。需要注意的是，领先是相对的：每个企业应当根据自己在所在行业中的地位、发展阶段等具体情况，确定适度超前自己的标杆。国内领先的企业要向国际标杆看齐，国内一般甚至相对落后的企业，也许向国内领先企业看齐就够了。持有这样实事求是的科学态度，才能通过对标确定科学、可行的ERP项目目标与策略。 3、项目组织结构 关于集团ERP项目的组织结构，首要问题是集团总公司项目组与下属业务单元（一般指二级公司）项目组之间的关系问题。一般而言，既然是集团ERP项目，就应该由集团总公司统一组织、统一规划设计、统一选型、统一组织实施。前几个“统一”已经涉及到一些比较复杂的因素，比如前面提到的规划、选型需求和系统体系结构问题，而“统一实施”涉及到的问题则更为复杂： 总公司在集团ERP项目中具有双重身份。第一重身份是作为系统用户和业务单位，要关注自身的信息需求满足程度；第二重身份是作为集团ERP项目的统一组织者，要负责项目的组织和协调管理。集团ERP项目在统一规划设计的基础上，由一系列实施子项目构成，每一个二级公司或用户单位一般是一个实施子项目。集团总公司作为一个系统用户单位，其ERP实施也是一个子项目。在该子项目中，总公司的双重身份合二为一，一般不会有什么问题。但对于二级公司子项目，究竟谁是项目的主导执行者、是总公司还是二级公司？两者的角色定位和责任分工界面应该是怎样的？项目实施的每一项重要决策程序和流程应该是怎样的？这些问题处理的是否恰当都会直接影响项目实施的进度或质量。 二、