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ERP项目科学选型十步法 1 了解企业自身现状和需求原因 除了普遍意义上的需求理由，不同企业又有着不同的需求原因。了解自身现状和挖掘需求原因是确定项目是否上马和确定系统类别及使用年限的重要依据。其方式主要可以采取召集公司各部门负责人召开ERP项目需求紧急度讨论会的方法，综合日常工作中的投诉点进行分析，最终确定项目是否上马并忠实记录会议过程与结论。 2 确定项目预算 兵马未动，粮草先行。沟通和确定预算范围是决定选型广度的基础。沟通是非常重要的，尤其对于股份制的企业，每个股东对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、甚至投资ERP项目的意义。ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如招聘新人、项目加班、出差等一系列费用的产生，都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，这一部分机动费用也是项目预算前期确定的重要原因之一。 3 预热调研 预热调研分为两个方面：一是通过提取相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度地获取软件本身的结构组织、适用行业类别等一系列信息；二是从各种渠道发掘与本企业类型相似的软件使用客户的实施和使用情况，由于没有任何利益关系，所以这样的调研访问往往是友好的和有建设性意义的。从实际使用方那里，除了清晰你对软件的认识，更加有意义的是通过访谈可以了解实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度。 4 各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性 了解各部门实际操作中的现状及需求，对于企业决策者和ERP项目负责人是至关重要的。可以通过三种方式获取信息：一是由企业内部项目负责人和企业流程部组织各部门分时段召开部门现状讨论会，由于大家同在一个环境内工作，所以彼此熟悉日常情况，很快可以达成思维与语言上的共识；二是雇佣第三方顾问公司进行企业内部调研，出具规范的需求报告，由于第三方顾问公司不参与企业内部利益冲突，所以被访谈者可以畅所欲言，把自己日常工作中的困扰和盘托出，对于了解企业实际情况比较有益，但由于调研工作时间短，部门涉及广泛，第三方顾问很难在短时间内迅速解读企业内部实际需求，有歧义产生的可能；三是由企业内部项目负责人和企业流程部联合第三方顾问公司组织各部门进行现状讨论会，分经理层、实际操作层展开，这种人员联合工作，拆分工作项目的方式，既规避了因为利益原因产生的抹杀问题的现象，又可以完成一份专业的、易于企业外部人员理解的需求分析书。 5 成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组 由公司高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法论的把握，确保选型工作不走偏，不拖延。由职能部门的负责人组成的项目选型组保证了不同的软件打分是由专业人员进行的，不会有偏颇性。还可通过例会制度，不断的调整工作方向，统一工作思路。其次，选型过程中由中层经理的参与，是对ERP软件最好的学前教育方式。同时，部门负责人对于ERP的认识也为今后对各部门基层人员的思想宣灌奠定了坚实的基础。 6 根据企业需求分析及扩展性确定不同层次上的不同初级入选软件厂家及顾问企业 目前ERP软件有国内、国外的，不同行业类型等很多种类，其设计理念目前还是具有一定差异性的。所以需要筛选出适合本企业的不同层次上的不同入选软件厂家及顾问公司，并进入实质性的了解，避免把精力投入过大的范围，事倍功半。 7 进行第一轮选型工作 第一轮选型的准备工作有：向入选厂商和实施顾问公司发出项目参加邀请函；向入选厂商和实施顾问公司发出企业内部需求调研书；确定演示时间。要求入选厂商和实施顾问公司按照企业内部需求调研书内容组织演示，讲解软件实现方法，并辅以实际系统功能界面的展示，耳听为虚，眼见为实。实际的系统展示是使双方都正确的理解需求含义及实现手段的最好方式。 另外，选型打分表的制定是选型工作的又一个重要工作之一，没有这样的一个客观的评估标准，选型工作很可能会陷入无休止的争论和协调中去，也给企业最终的决策带来很多的困难。选型打分表主要按照企业内部需求调研书的内容，根据实际情况标识出不同的权重，用以最后的分数评定。 演示是分模块进行的，为不影响日常的工作，不是必须选型工作组全体参加。可以按照功能模块由不同部门的负责人、第三方顾问（项目需求调研书的撰写人）和项目经理、流程部经理参加打分，四份打分表产生的分数以20%、20%、30%、30%加权计算，取得相对科学的分数结果。演示过程中可以进行相关感兴趣内容的提问，可以利用这个机会对同一软件厂商的不同实施顾问公司水平给予初步的印象分数。 由项目负责人按加权比例，整理最后得分。召开例会，向核心领导小组和选型组成员通报整体得分情况，