读书笔记2-《蓝海战略》-不懂一狐201611.docxVIP

《蓝海战略》读书文摘 一、开创蓝海——转变思维 这里主要讲“蓝海”的寻找，也就是与我们通常做的战略不同，不使用SWOT、波特五力模型及PEST等工具来进行大量的数据分析，而更多的从企业自身与买方两个方面考虑，同时寻求低成本与高买方价值，达到价值创新的目的。如图： 成本 买方价值 价值 创新 开创蓝海首先要做的是思想的转变，相比传统的红海，蓝海主张市场界限与产业结构是不断变化的，可以为企业个体的行动和信仰所改变，这就是我们今天看到的“跨界”。蓝海的目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，创造新的最佳实践规则。下图是红、蓝海战略的比较： 红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人竞争的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造的获取新的需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统但是，想要开创蓝海，比原来在红海中竞争需要冒更大的风险，而为降低风险，除了使用一系列分析工具外，从整个制定到执行全过程，都需要遵循以下六大原则： 战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界找寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式的风险战略执行原则各原则减低的风险因素克服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险 二、前期研究——各种工具 当然，内外部环境分析当然是必须的，首先是竞争环境分析，工具叫“战略布局图”，且看： 里面的线称“价值曲线”，只需要分析大致情况，对比自己公司和行业的平均水平即可，如果线型相似而只是高低不同，那么说明你的企业处于红海之中，正在与对手们进行技术上的或成本上的血拼。如果你的企业在这里面处于高位，各项要素都高于同行业，也别高兴，那并不代表它能创造更多的利润，因为投入成本也多（垄断除外，下同）。（哦，那个，至于曲线的各要素，就是企业对其产品或服务所关注的并为之投入资源的点。） 一般的企业在发现自己在红海中处劣势的时候，可以考虑跳出这个竞争陷阱，开创新价值从而获利，这也是为什么德鲁克同学说一般处于领先地位的，或利润率更高的企业一般不是大型的产品或服务全的企业，而是专注于一项指标的中小企业，它们更能赚钱。 要重制战略，还是从上面的战略布局图入手，因为开创新价值重点在于如何使企业自己的价值曲线与众不同，要么在给定的各要素入手，专注其中一项或几项重点投入，打造品牌特色，要么创造新的要素，是同行业别的企业没有的要素，可以使用以下工具，叫“四步动作框架”： 减少 哪些要素的含量应该被减少到产业标准以下？ 删除 哪些被产业认定为理所当然的要素需要剔除？ 增加 哪些要素的含量应该被增加到产业标准以上？ 创造 哪些产业从未有过的要素需要创造？ 新价值曲线 这个框架咋一看好简单，其实。。。确实很简单，但是。。。一点也不好用。姑且这么用吧： 剔除。剔除所在产业中长期竞争攀比的要素，因为客户需求可以发生了根本性变化，你还没有发现； 减少???减少当时只为打败对手而过多投入的要素，因为你给客户的可能超过了他们的需求，价格高了但他们用不到这些功能； 增加。就是要发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协，就是你需要寻找更多买家而要投入的要素； 创造。就是要发现新的买方价值，这样你能改变定价标准，就是第一个吃螃蟹的人。 你看，你减少好多要素的投入，把省下来的钱投入到创造出来的新要素上，有时候你不必要增加资源投入，而是生产了新功能的产品或是提供了不一样的服务，当然，新的产品或服务都要基于买方使用上的需求来提供，这有个前提，你要深入到你的客户和对手的客户当中调查他们买这些个产品或服务的目的是什么（说起来容易做起来稍稍有点难）。 总体来说，就是要让你家公司的价值曲线与众不同，即要重点突出、另辟蹊径、能用一句令人信服的主题句来概括，如何检验你家公司战略是有特点的，就是可以用一句有特点的真实的话来描述，就是我们原来经常提的那个抽象的诸如“使命”、“愿景”之类的，也可以是一句广告词。 三、战略制定——各种套路 画完各种图和曲线后，你还是要踏踏实实坐下来制定一个切实可行的，就是平常大家老说的“可操作性”的战略，而不是一问你就说我们公司有战略啊，但是哪哪也看不出来公司是朝着战略方向前进的，很可能是做了给股东看忽悠钱的。 无从下手的话可以按以下方法走，满满的套路： （一）重建市场边界 这个对应六大原则里企业要解决的“找寻的风险”问题。 有六条重新建构市场边界的基本法则，称“六条路径框架”，适用于全行业。这个框架是基于当前企业面临的六种根本性假设提出的挑战，看： 人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的（如我现在做的管