借鉴万科项目拓展相关经验PPT培训课件.ppt

项目决策评审操作流程 项目所在公司 总部企划部 总部职能部门 联合工作小组 集团董事长 作出批示 终止 举行项目听证会 论证并形 成决议 通过后报董事会 1、时间、地点及资料 2、总部事先知情 3、专业意见 4、进行项目审核，专业意见汇总后报送 5、不同意开论证会 6、同意开论证会 7、评审会议 8、表决 回报率过低的项目，原则上不予报批上会 企划部进行项目跟踪 签合同 签意向书 各评审委员在“同意立项”、“不同意立项”及“延迟立项”这3种可能结果中进行选择，投票表决。项目要获得立项，必须获得2/3以上的评审委员通过。立项通过后，方可报董事会审批。 项目审定会议决议 1、项目审定会对是否同意所审议项目的立项应有一个明确的结论。 2、结论有以下三种形式： 同意立项 不同意立项 延迟立项 上述，明确为延迟立项的项目，一线公司在依据会议所提意见、建议，解决项目存在的问题后，可再次报请审定委员会召开项目审定会议。 3、会议采取记名投票表决的形式对所审议项目的最终结果进行判断。 5.万科项目投资决策的特色 2、符合万科总体发展战略 符合整体发展目标：做住宅产业的领跑者 符合万科城市布局的要求：发展的重点城市，争取进入的城市 规模开发要求：主要城市加大开发力度，扩大市场份额，保持土地储备，加快扩张步伐 优先发展核心项目：核心项目以大型郊区社区为主，提供稳定主要的回报 符合万科的产品路线：以多层大规模社区为主；主力户型适应市场化要求，保持对需求地域差别和不断变化的敏感，并不断创新 5.万科项目投资决策的特色 3、符合万科在当地市场的发展策略 进行以核心项目为主的多项目操作，在规模上不断扩张。扩大市场占有率 项目进行合理的区域分布，符合当地市场发展区域走向，扩大市场覆盖面，避免自我竞争，减少市场风险 发挥已开发项目积累的品牌优势和客户资源优势，新项目发展要考虑与之保持延续性 5.万科项目投资决策的特色 4、重视人力资源保证 万科进行以核心项目为主的多项目操作，对项目经理和专业经理资源有大量要求 项目经营的成败，合格充裕的人力资源是关键因素之一。万科在项目投资决策时，对项目所在公司的人力资源状况进行充分审核，项目可行与否，有否人做是一重要考虑要素 万科进行了持续的职业经理培养、充裕的干部储备和集团内人才流动共享，对各地公司项目操作的人才需求，给予了有力支持 5.万科项目投资决策的特色 5、最大特点：严谨、科学的市场论证 万科高度重视市场可行性论证，认为事先论证是项目成功的前提和关键。 万科总部由企划部对全国市场和各主要城市市场进行持续的跟踪研究，形成客观独立的市场判断和项目发展建议；各地公司有专设的企划队伍，负责对当地市场的研究，对项目定位、产品设计思路、竞争力分析、营销策略等操作环节给出专业方案。 项目决策评审中，集团将对项目的市场可行性进行严谨、科学的论证，并就可行性和操作方案与当地公司专业部门进行商榷。项目执行中，出现市场推广问题，集团也会整合全部市场专业力量，对当地公司进行支持、指导 集团企划部和各地企划部门重视业界交流、持续跟踪市场经营动态，定期出访学习并接受专业培训，逐渐形成了一支专业化的市场研究和操作队伍 5.万科项目投资决策的特色 房地产项目合作 一、项目合作涉及的主要问题 （一）为什么要合作 1、不合作行不行？ 2、合作有什么好处？ （二）怎样合作 1、找谁合作？有地的、有资金的。 2、合作的原则是什么？ 3、采取怎样的合作模式？ （三）合作对万科的影响 1、正面影响和负面影响 2、如何克服合作给万科带来的负面影响 二、重点—怎样合作 （一）合作原则 （二）合作模式 目录 难点—合作模式 1、与土地方合作 （1）项目公司模式 （2）合作建房 （3）股权收购 2、与资金方合作 （1）联合竞买 （2）境外融资 （3）信托 一、合作的必要性 （一）从集团经营管理的战略角度考虑 降低资金投入的同时不增加负债，不降低投资收益率 （二）项目发展存在资金瓶颈 1、土地政策变化 2、国家金融政策变化 （三）土地供不应求 维持年30%的增长率 为什么要合作 二、合作的可能性 万科可以合作 过往万科项目合作过程中，曾经出现过一些问题，发生过纠纷。但是万科还可以再合作，因为： （一）早期的合作环境、土地市场还不规范，而今已经比较规范。 （二）万科之前的项目合作、项目发展也没有今日规范 （三）否定之否定是事物发展的客观规律，只要我们总结经验教训，就能够最大程度的的控制合作风险。 怎样合作 一、万科合作的原则 是集团把合作确定为发展策略基础上，主要从万科选