业务的流程重组的项目ppt 68-.pptVIP

流程图绘制（续） 主要特征： 起始点、终止点应该清楚和一致 输入和输出应当尽可能量化 为每一个任务框标明负责的人员和部门 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动 理解流程 编制流程图 完善流程图 询问一个流程活动的问题包括： 理解流程 编制流程图 完善流程图 流程图绘制（续） 流程/任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 为什么要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误/问题/例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？ 流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策 重复 不必要的书面文件 周转循环 延期（包括流程内和流程外） 无效的劳动力活动/任务 多余的控制措施 一旦我们得到流程图，可以开始进行“快速见效”方案和长期改进方案的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流，简化内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图 流程图绘制（续） 从定量的数据中得出结论 从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响 识别简化流程的良机 量化所有的要求和结论 进行流程分析时应参考的原则： 理解流程 编制流程图 完善流程图 流程图绘制（续） 业务流程重组的警号 以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”。 产品或服务可靠性降低 产品或服务质量下降 竞争能力下降 生产率降低 客户满意程度降低 新近的政府改革／立法 行业趋势正在发生改变 陈旧的信息技术方法 成功的重组需要从功能到流程的转化 功能驱动运营 流程已被认知，但功能仍占优势 Processes drive the business 必须了解客户目前以及未来的期望 第一阶段 第二阶段 第三阶段 关键流程驱动运营 采购 收款 付款 采购 收款 付款 客户 付款申请 与现金相联系 由于退休引起的招聘 成功重组 －从功能到流程的转化观点 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望 (如 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计) 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量 (如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间) 降低资源消耗，争取竞争机遇 (如, 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣 ) 质量 成本 时间 成功重组原则 项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。 成功重组的因素 明确的目标和愿景 客户至上 以愿景为中心 沟通和参与 坦诚、公开 采用流程的观念 解决复杂问题的工具 绩效考核 管理层和利益相关者的责任心 整合主要业务的整体步骤 压缩时间 减少不增加价值的活动 授予相应权限 客户联盟 一次做好 在流程开始时就保证质量 设定有弹性的目标 有效降低成本，领先的技术 持续的改善循环 流程重组成功结果 流程重组成功案例 － 福特公司票据往来管理 福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。 通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理忖款，否则需派人调查原因。如图1所示。 公司原状 流程重组成功案例 － 福特公司票据往来管理（续） 福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20％的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。 调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80％的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。 存在问题 流程重组成功案例 － 福特公司票据往来管理（续） 福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给供应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符则验收入库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它往来单据不再需要。使得会计部门减少了75％的冗员，同时过程的速度、成本和质量亦都有极大改善。如图2所示。 流程重