国内外集团式企业管理模式的的研究的报告（PPT 150页）.ppt

第三章 国内集团管理模式案例二：一汽集团 第一节 体制改革 第二节 组织机构 第三节 集团的管理与监督 第四节 集团的部分管理流程图 Page* 集团公司的管理原则 集中政策标准，统一运行规则 集中功能评价，实行管干分开 集中资源调配，形成整体优势 集中信息管理，实行有效监控 其中包括7个子系统 1.规划和投资、产品及技术开发信息 2.资本运营和财务管理信息 3.销售网络信息. 4.物资采购信息 5.生产质量信息 6.审计监督信息 7.人事信息 集中绩效评价，重塑经营机制 一汽建立“效益指标否决”考核体系，不仅对专业厂、职能处室进行考核，而且对各类子公司进行考评；不仅对企业收入分配进行考评，而且对企业经营业绩进行考评 优化业务流程，提高运作效率 以前业务流程混乱，有点形成了小循环（在子公司内部循环），有的没有形成闭环（运行到一点就形成了终端，执行情况没有返回职能部门），现在按照工作职责一步一步向下运行，每一步由谁来完成都有文字简要表述 Page* 计划财务与审计监督，共11个业务控制点。经营计划与预算控制；现金流管理；资产管理；资本运营；价格管理；统计与会计核算；财务决算、利润分配和弥补亏损；增加、减少注册资本及清算、解散、破产；总会计师管理；功能评价；审计监督 发展战略、经营业务分工及投资管理，共4个业务控制点。企业发展战略管理；经营业务分工；资产重组规划；投资管理 产品与技术开发，共7个业务控制点。资格认证；产品与技术开发立项；整车与关键总成的设计与技术开发；整车与关键总成的生产准备；技术文件、标准；型谱、目录；开发资源 重要物资采购，共4个业务控制点。采购政策、标准；采购资源网络管理；采购活动的组织与管理；功能评价 生产组织与制造技术管理，共9个业务控制点。生产计划；物流管理；制造技术；现生产产品的设计更改；设计与工装管理；能源管理；现场管理；安全环保；功能评价 集团公司的管理内容 Page* 质量管理，共7个业务控制点。质量方针、目标与计划；重点产品的质量监控（检验技术标准、实物质量评审）；产品合格管理；质量信息；质量仲裁；计量管理；功能评价 市场营销管理，共7个业务控制点。营销战略与政策；资格认证；营销网络建设与管理；销售计划；集团重大营销活动的策划与组织协调；价格监督与价格调整；市场信息 外经外贸管理，共5个业务控制点。出口管理；进口管理；外经管理；外事管理；驻海外机构管理 高级经理人员管理，共4个业务控制点。政策与标准；选派、推荐与聘任；薪酬管理；高级经理后备人才管理 人事与工资管理，共5个业务控制点。人力资源配置；工资与社会保险；人力资源开发；统计报表；功能评价 Page* 派出董事、监事管理，共2个业务控制点。执行董事会决议；业绩考评 企业组织与管理信息系统，共8个业务控制点。组织结构设计与管理；规章制定管理；技术职位编制与管理；管理体系建设；综合管理考核；管理信息系统建设；企业协会；功能评价 重大公共关系处理与无形资产管理，共3个业务控制点。企业形象策划与宣传；政府关系处理；无形资产的管理 党群工作管理，共5个业务控制点。方针、政策；组织建设；宣传教育；党费与工会经费管理；功能评价 Page* 强化重要事项的内部监管 一汽制定和实施了一套完整的规章制度体系，对从属企业的投资、财务、内审、业绩考核重大经营决策活动和外派高级经理等六个主要事项进行重点监管 这些监管内容可以分两种性质：一类是维护出资人的权益而依法实施的监管，产权关系是实施监管的主要依据；另一类是为充分发挥集团化经营的整体优势，依照市场规则或约定，实行必要的协调、服务性监管 1999年，一汽集团公司提出“有序解决企业管理中的突出问题，规范企业行为”的监管思路，从突出问题入手，采取了坚决的监管措施，强化执行力度，保障了集团化经营的秩序，促使经营业绩的逐年提高 Page* 强化重要事项的内部监管：投资管理的监管 一汽集团公司对所有内部投资项目建议书、可行性研究报告、资金分配计划、对外投资项目都要根据集团的长远发展规划，按规定程序进行报批立项，实行投资效果分析与评价 投资项目的立项审批 内部投资，工业投资在200万元以上项目，必须经集团公司投资委员会审查，及总经理办公室审议通过后，才能按投资管理权限和资金渠道办理立项或报国家立项；投资额在50－200万元之内的投资项目，原则上每半年集中报总经理办公会一次性审批；投资额在50万元以下项目由主管副总经理审批 全资、控股子公司的投资项目投资额在50万元以下的，经子公司董事会批准后，直接纳入年度基建技改工程投资计划；所有的技术引进项目均由集团公司审批 民用项目原则上执行上述办法 对外投资，集团公司及其全资、控股子公司所有对外投资项目均须报集团公司审批 Page* 强化重要事项的内部监管：财务管理