完善组织架构优化管理的流程.pptVIP

准备期组织架构转型过程中需解决的关键问题 关键问题 建议 业务的重新组合 参股公司的管理 总部职能部门的划定和功能加强 将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归终端产品、网络业务和综合业务三大营业本部；同时新建风险投资营业本部 可以仍由终端产品营业本部负责人（常务副总经理）分管，但需明确其管理和汇报关系 调整公司总部部分职能部门的职责划分 建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程 明确信息文化部的IT服务和支持职能 合并原监察部和审计部成立监察审计部 撤消投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略发展部 加强关键部门功能 原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度 强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力 SVA/010629/SH-PR(2000GB) * 准备期组织架构转型过程中需解决的关键问题(续) 关键问题 建议 人力资源的建设 核心业务能力的加强 建立与市场接轨的激励机制，吸引和留住人才 合理推进新的岗位编制和用人制度 重组广电销售中心，提高品牌营销能力 根据战略发展方向，合理收缩销售网络，集中力量发展重点区域 对外招聘中高级营销人才 OEM业务的转型：终端产品营业本部成立营运管理部综合推进 加强OEM销售能力：营业本部的营运管理部，集中各企业的资源，同时充分引进外部人才，加强OEM销售业务的拓展，其工作重点是开发较高层次目前下属业务单位层面尚无能力接洽的关键客户，而不是与下属业务单位重复业务活动 提高采购能力：准备期各业务单位仍保留其采购职能，但需引进人才加强采购能力，由营业本部营运管理部牵头优化和完善其采购流程，同时充分利用电子商务公司作为电子采购平台，降低采购成本，改善原材料供应质量，并最大限度实现信息资源共享 培养精益生产能力：准备期各业务单位应不断加强自身精益生产的能力，同时由营业本部营运管理部进行跨业务单位的生产协调，协助人力资源部门引进精益生产人才，并为下属单位提供精益生产培训，监督推动精益生产的实施；这样也可以降低过分倚重金星作为OEM平台的风险 明确各层面技术开发部门的角色和职责分工，加强技术开发能力 风险投资 引进风险管理专业人才，建立合理有效的激励机制 形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程 SVA/010629/SH-PR(2000GB) * 广电股份现有全资、控股业务单位分别划归三个营业本部 制造业务 金星电子有限公司 数字音像电子有限公司 广联电子有限公司 凯歌雷达通讯设备厂 忠麟电子企业有限公司 飞跃照明电子器材厂 飞亭电器有限公司 凯歌汽车电子设备厂 模具成型公司 亿人通信终端有限公司 模塑有限公司 计算机有限公司 贸易、服务、管理 销售中心 电视电子进出口有限公司 联威电子有限公司 凯歌国际贸易有限公司 对外技术合作公司 浦东有限公司 凯歌无线电厂 教育设备有限公司 飞跃电子通信设备厂 通信设备有限公司 广星电子有限公司 飞跃实业有限公司 惠众实业有限公司 凯歌实业有限公司 凯歌洗衣机厂 供销公司 新业务 飞跃微波炉厂 电子商务 平面显示系统分公司 应确信 信息技术有限公司 业务方向 有待确定 待调整业务 参股公司 重点业务 综合业务本部 终端产品营业本部 1 3 AP分公司 网络业务营业本部 2 SVA/010629/SH-PR(2000GB) * 1.1 准备期组织架构建议-终端产品营业本部 终端产品营业 本部负责人 模塑 计算机 金星 数字 音响 亿人 公司 电子 商务 AP分 公司 广联 平面 显示 系统 公司 销售 中心 秘书 为各生产企业提供电子采购平台 销售广电股份自有品牌电视机产品 生产自有品牌和OEM 的通信终端产品，包括电话机、及Cable Modem、机顶盒 自行开展采购与销售 生产广电股份品牌和OEM的DVD产品 OEM生产与金星开展协调 自行开展采购与销售 开发DRTV、其它平面显示系统产品，以及相关核心元器件 开发电话产品 商业生产由到亿人公司完成 模塑加工，为OEM生产配套 为股份公司内OEM配套，并接受外部订单 电子贴片，为OEM生产配套 为股份公司内OEM配套，并接受外部订单 计算机主机板及配件的OEM生产 少量广电品牌的计算机整机产品(可考虑逐步淡出) 联威 电视电子进出口有限公司 广电股份海外生产的配套元器件采购与运输 广电股份海外生产的配套元器件出口 金星和SVA品牌电视，及OEM视频产品的生产和原材料采购 OEM销售 领导终端产品营业本部 建立和管理资源共享平台，实现对各制造企业经营活动的统一协调和管理 营运管理 法人实体 为营业本部领导和职能部门提供行政支持 开展营业本部层面的生产规划 协调