战略对标能力提升路径图制定的方法PPT36-.pptVIP

同时需要分析现有资源，帮助制定更合理的目标 3 根据不同的情况，资源限制可以使“自上而下”的估计，或是“自下而上”的过去预算的叠加 在战略规划的流程中应反映战略投资和运营预算 此阶段精确性并不是最重要的。在情景建立中，会需要更精确的预测 资源限制的估计会处于一个范围中 这一步用于标出每个指标在既定资源限制下的可能达到的边界值 因为在开始阶段，目标的建立都是相互独立的。所以在达到某个目标时，就无法达到另一个目标 目标之间的让步和协调是有必要的 – 这一步的目标是确定基于资源的目标边界限制 理解高层的资源限制 理解达到目标的难易程度 最后根据组织目标和资源限制建立目标选项，并确定最后定案目标和绩效带 3 挑选几个标准来评估不同的情景（如达成目标的容易程度、与目标的一致程度、延伸因素、组织内部的支持等） 以对达到公司战略目标的影响为评判标准，评估不同的情景 这一步可能需要合作完成。同时，鉴于其战略重要性，应得到高层的关注 目标设定对个人绩效目标影响甚大，从而成为热点话题。对这一点应保持敏感。 这一步更似流程性的步骤，而非管理层来做很大的改变 目标必须得到高层执行官和负责目标的经理的完全一致的统一 目标在组织中的广泛沟通能创造一种对目标的感知，同时也鼓励合作 应注意到目标的设定是多个回合的过程，可能需要在整个计划以及管理循环中不断的调整的修改 绩效带驱动一个预警系统，比如当指标值落出了安全区域，会以红灯警示 绩效带开始又背指标的人来设定，并又他/她的上级来通过 使用历史信息和统计工具能帮助设定初始的绩效带，但是背指标的人来确定安全和危险的区域 目标一旦改变，绩效带必须随之修改 优先排序措施 定案目标 定案绩效带 * 1 二00四年十二月 战略对标及改进实施江苏试点项目 3.3 战略对标能力提升路径图制定方法 目录 什么是能力提升路径图和执行图 三年能力提升路径图制定方法 年度竞争能力提升执行图制定方法 能力提升路径图和执行图的负责部门 能力提升路径图是对能力提升杠杆＊的目标、要素、实施计划、负责部门和里程碑的概括性描述 完善采购组织，建立采购中心，实现采购的外部供应商进一步整合，内部横向及纵向进一步集中，深化供应商关系，提高采购流程的效率，从而大幅减省综合采购成本 描述 现状诊断 采购组织有待调整，职责有待集中，考核应进一步明确 供应商数量有待压缩，供应商关系有待深化 采购相关流程需进一步优化 目标描述 通过以下方式大力减省采购成本： 减少标准化产品供应商的数量 实现跨类别供应商的跨类别采购整合 进一步向省公司集中 实现所有物资的集中采购 提高采购流程的效率和质量管理 关键成功因素 领导对采购组织调整的认可和大力支持 采购人员能力培养和正确的考核体系 标准化产品供应商数量 各类省公司框架协议采购金额比例 采购成本减省比例 KPI 资源需求 人力资源部对采购中心人员能力标准进行确认，并调整编制 专业采购人员能力培训成本 供应商数据库的IT和财务支撑 主要改进杠杆 及里程碑描述 责任部门 里程碑 R A C I 2005 2006 2007 减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量 明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量 继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购 使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家 逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量 逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量 逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量 跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购 完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议 整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议 继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低 继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例 地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门 设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购 在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系 将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心 将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道 由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等 概要 实施计划和里程碑 注：＊能力提升杠杆是指根据ＴＳＯＥ、竞争分析和内部分析得出的重要的提