国际化中的人力资源陷阱.docVIP

(2010年1月29日至1月30日，由中国人力资源开发网主办，联合中山大学管理学院、北京大学光华管理学院等发起的“中国人力资源3000强”年会，在中山大学管理学院召开。本文为会上的演讲) ? 曹渊勇：先问一个问题，在座的各位，目前你们的企业已经准备或者已经走出国门的，无论是生产制造型还是服务型企业，都请举下手。 ? （举手的人数不少） ? 在座的各位希望自己的业务可以开辟到国外，希望自己牵涉到国际人力资源领域的，大概有三分之二。我作为一个企业在中国的雇员，尽管我在美国3年，在法国工作2年多，好像是很了解国际化，但我没有代表过一家真正的中国公司。今天我斗胆跟大家介绍一下，我觉得在座的各位一定是非常的爱国，希望中国的IHRM是占有重要位置。因此我研究他，我了解各种各样的信息，我和华为、中信、联想的HR进行沟通，我还花了钱自己去考了GPHR，是美国下面品牌的一个项目，很难考，100个里面只有20、30个人能过。我考上了，诸位你们如果想去了解所谓的全球化的知识的话，可以去培训。我对这个非常感兴趣，希望再过5年之后更多的人来谈国际人力资源。 ? 国际化这个词很泛，我跟大家介绍一下，从企业发展的阶段有5个阶段，第一个是作自己的业务，做大做强之后才会扩充国际化。 ? 第二个希望做国际化，因为你的产品服务都可以出口，并且你出口基本上还是从中国运出去的，这时候你可能有一些在国外的业务。 ? 第三个阶段是MMC，这个有本质性的区别，可能看到在国外有自己的公司，因此你是一个国际的，在国外的点是比较独立的。并且你知道光靠深圳是搞不定的！你要找老外，或者找咨询公司来帮你。 ? 第四阶段是GLOBAL 。最后是把集权和分权整合在一起。 ? 今天重点谈国际化。 ? 在每一个不同的阶段他们的特点是不一样的，如果你把一线员工派到国外去，HR的主要工作是什么？ ? 回答：让他们本地化？ ? 曹渊勇：他们是中国人，你让他们本地化，你要打扮得稍微像外国人，同时还要搞定其他的一些工作。从这个意义上讲得很对。我们做了两件事情一个行动管理，你是一个外派人士，你不要整天说你是中国人，但你不能教给别人你怎么跟别人打交道。因为你已经有很多的公司员工国外的，因此在这个时候不仅提供一些行政方面的支持，也要提供很多服务，比如孩子的医疗、教育、交通都要考虑的。 ? 你不仅为他提供教导，比如说我们经常认为我们跟新加坡很类似，跟香港也很类似，但我的体会是香港人和新加坡思维方式跟西方人更近，生活的时候是可以的，可以谈谈吃得喝，但工作的理念和工作的习惯与他们不同。 ? 第三个是，前面HR只是提供一些提醒，这时候你可以跟HR进行沟通，就是国外的，我们跟他有很多的合作，所以你想不想他复制你的想法。但是往往他会告诉你，你的想法跟当地有一些冲突。到底怎么办，我们最佳的状况就是两个纬度，一个是总部思维，希望标准化。一个是本地的思维，我们希望总部和本地两种思维的优点都发挥在一起，这是最佳的状态。这种情况在目前可能不太会存在。把总部和地方的优势结合在一起，应该是哪一个阶段的？应该是第三个阶段的。HR很多还是处在比较独立的。你去问一个新加坡的HR，他会告诉你我们这里的招聘应该怎么做，我们的福利怎么做。所以你要听当地HR的意见，但是并不是百分之百全要听他们的，有一些东西是非常核心的，我们还要叫中心控制的。 ? 曹渊勇：文化是肯定要谈的，这些东西肯定是统一的。就HR的实践而言，我学了一个很好的经验。这些都是符合当地标准话，其他事我就不管了。第一个就是绩效管理是中心控制，如果每一个当地都有绩效管理系统，最后去比较就难了，这一定要中心控制。而这个跟国家和体制没有关系，国企和民企都应该有绩效管理。 ? 第二是潜能评估，假如说我要找候选人，我们对人也应该有一个标准，所以这个标准也应该统一。 ? 第三是高管的奖金这块是统一的。我们要考核高管在考核方面如何跟业务挂钩，他们要变动薪资的话，不可能每次都变动。从这个意义上说我们要尊重当地，同时有一些总部非常重要的还是要统一的。 ? 下面谈中企到外国，这个就不谈了，但是在后面的过程中我可以跟大家进行交流。中间有一些同意或不同意的情况，你们要说出来，不举手也可以说出来。 ? 我这里用了一个词，是挑战。大家一定会同意我，尊重当地的风俗习惯，现在就是有钱，但我没人，我培养的人都是十年树木，一家公司真正要开发人才时间周期是很长，而且前三批送出去的都是烈士要阵亡的。 ? 也有一些HR的PRACTICE是我要跟大家说的，中国人到国外去大多数是亚非拉国家。 除了国家法律还有另外亚泰或欧洲的，另外还有国际的法律。 ? 回答：德国、英国、法国非常严厉的法律来约束你，招聘的时候很容易，但是想炒他的时候费劲脑子。 ? 曹渊勇：你说还是尊重当地的法律，我刚才说的超越国家的范围，是平等就业，平等就业是决大多