2011年最新医院流程管理(中医科).pptVIP

经营部培训二 徐亚峰 病人排队图片 —医院流程管理 医院流程存在的问题 流程管理与医院管理模式 业务流程改造 一.医院流程存在的问题 医院的现状 组织营运最关键的三要素-人 流程 产品 卓越的管理应确保人、流程与资源管理的一体化 组织运作模型-以流程为中心的管理模型 组织运作与需求 医院最需要关注的什么? 产品? 流程? 人? 流程管理 医院诊疗流程 流程的十二要素 流程绩效的衡量 流程的目的是什么？ 实现组织的目标 五个方面的衡量 M：数量 Q：质量 C：成本 T：时间 R：风险 医院的流程管理体系如何？ 衡量流程绩效自我诊断的9个问题 流程的目标是否明确？ 流程中职责是否明确？ 流程的活动要求是否明确规定并有可操作性？ 流程的接口是否清晰？ 流程资源是否充分？ 流程的输入输出是否明确？ 流程是否有效执行？ 流程是否有效监控？ 流程的目标未达成是否进行了改进？ 流程的分类 层次 主流程 子流程 重要性 核心流程 非核心流程 关键流程 非关键流程 类型 业务流程 管理支持流程 功能 体系策划 资源管理 产品实现 监视、测量和改进 对象 内部流程 外部流程 如何设计流程管理体系 5项基本原则 以顾客为关注焦点 以目标为导向 系统化管理思想 考虑组织整体利益而非部门利益 兼顾资源的现状（人员/设施/技术） 以顾客为关注焦点 先设计顾客流程 站在顾客角度思考问题 （便捷性、有效性、安全性） 主动服务取代被动服务 （以“一切以患者为中心”为服务宗旨） 医院诊疗流程（顾客/医院） 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 流程再造三个阶段 （１）发现准备阶段 企业定位／确定可能开展的项目 进行初步的影响分析 选定第一个项目，明确范围 （２）重新设计阶段 分析业务流程 界定新的业务流程备选方案 评估各个备选方案可能需要的代价和得益 （３）具体实施阶段 选取最相宜的方案 实施方案 更新定位模型资料 流程分析 接诊流程与子流程 顾客关注点 衡量绩效目标 影响绩效的关键要素 医院的业务流程再造 再造的定义： 再造就是对战略，增值营运流程以及支持系统 、政策、组织结构进行彻底、根本性的重塑，以 达到工作流程和生产率的最优化（《再造手册》 再造的好处 管理人员及员工理念的改变（思路决定出路） 效率大幅度提高（缩短病人等待时间） 成本减低，提高效益（通过提升门诊量来有效 降低变动成本） 顾客满意度提高（质量+服务） 业务流程改进/再造八步骤 医院的价值链与赢利模式 医院如何提高盈利能力？ 疗效+流程+服务（品牌知名度） 医院的价值链与赢利模式 对医院：最增值的流程是哪些？ 对顾客：最有价值的流程是哪些？ 客户服务流程 从需求到售后全过程 每个环节都产生价值 有些价值直接以收入体现 有些则以其它方式体现，但最终会体现在财务指标上 客户服务 一个满意的服务会影响8个人 一个不满意的服务会影响25个人 对处于同一区域的医院，客户资源总数在一定时间内是定数，一块蛋糕大家划分 提高服务收入的途径 服务对象的数量的增加 增强顾客满意 服务项目的增加 需求的充分挖掘 服务深度的增加 技术的改进 服务链的延伸 客户关系管理 ISO9000关键成功因素 意识：管理层推动 员工的参与 意识的转变 体系： 注重操作性 注重实用性 注重有效性 方法：以流程为切入点 --梳理和优化流程 以执行为关注点 --以绩效管理为驱动力 插入药房图片 邵逸夫医院诊疗流程（1）■以病人为中心的理念 邵逸夫医院诊疗流程 Attending负责制 系统化整体护理 门诊病历管理和预约门诊 统一调配床位/缩短平均住院日 重视病人隐私 医院营运管理改进思路 营运管理模型 流程再造 项目管理 需求管理 全面质量管理 空间/平面流程管理 谢 谢 一、流程识别描述 五、评估分析现流程 七、流程试运行 六、设计未来流程 四、建立改进模型 三、确定改进团队 二、确定关键流程 及改进目标 八、管理流程 服务链的延伸应是医院需要关注的重要内容 途径 方法 让客户成为您的