售前业务调研指南v.docVIP

售前业务调研指南 二〇〇八年八月 如何做好售前业务调研 管理信息化项目有着复杂的生命周期。企业上一个信息化项目要经历立项、选型、实施、验收、应用推广、售后服务等阶段，客户能否通过选型选择一个最适合其应用需求的软件供应商是决定其项目成败的关键。 近年来我国制造业的飞速发展，信息化已成为企业赢得市场竞争的关键因素；管理软件的选型已不再是面子工程，而是提高企业研发能力和管理水平的需要。随着企业信息化应用的推广和深入，企业信息化应用能力越来越走向成熟和实用，已不是通过商务公关和简单的演示就能满足。 目前企业的技术人员和管理干部大多数能熟练掌握计算机的操作技能，对企业信息化有一定的认识，对软件供应商要求较高。 客户选型已不再是少数领导或个别部门说了算，往往有一个涵盖产品研发、信息化、工艺、总工、标准化、质量多个部门和人员组成的项目组。 选型周期很长，参加选型的软件公司要经过初步演示、需求调研、定制演示、客户考察、问题答疑、投标等多个环节，往往要持续数月甚至一两年。 参加项目选型的软件公司很多，经常一个项目要邀请七八和公司，竞争很激烈。 客户不仅关注技术方案、还要关注供应商实力、发展潜力、实施能力、人员素质、售后服务、行业案例等多个方面。 如何适应企业信息化项目的选型要求，配合商务人员最终赢得订单，是售前阶段咨询服务的唯一目标。 售前阶段一般分为业务调研、售前策划、制订解决方案、项目成本预估、定制演示、报价等阶段，其中售前业务调研是做好后面各项工作的基础。 售前调研是第一次与客户进行的业务沟通和技术实力展示，第一映像很重要，关系到客户是后面的工作能否顺利展开，关系到能否得到客户的持续支持与信任。 售前调研也是我们了解竞争对手的机会，要尽可能了解有那些同行参加，他们的缺点和长处；通过沟通和交流，充分展示我们的特点和优势，尽量化解对手给我们的陷阱，把客户的注意力引导到对我们有利的方面。 售前调研不一定会得到客户的全力配合，要尽可能收集客户相关的商务和技术信息，调研的内容越细，后面的技术方案、商务公关、报价就会越能贴近客户，以便在最后的选型中把握先机。 售前调研的目标 让客户认为调研者有足够能力了解企业业务需求。 很多人都认为业务调研时一定要搞清楚企业业务，但一定要切记，能够评价调研者是否了解企业业务的人不是你自己，也不是项目团队成员，而是最终客户。如果客户认为调研者有能力了解他们的业务，他们自然也比较相信这个调研者后续的解决方案或产品演示，并愿意相信调研者提出的倾向性选型建议。 有的企业业务非常复杂，企业自己都可能搞不太清楚，不太可能在短期内了解全部业务细节。特别是售前调研阶段，客户不太可能有积极性花费大量时间配合进行调研工作，这个时候调研工作目的就是要能让客户充分信服调研者所在公司或团队是有能力了解企业业务。有了这个信任基础，后面很多工作也容易推进。 要随时给竞争对手制造门槛，了解竞争对手给我们设计的门槛。 有的项目同时安排几家供应商在同一时间段，或者在很紧凑的一个时间段安排几家供应商都用两三天的时间做一个调研，此时所有供应商恐怕都很难立即对项目情况有一个完备的了解，这个时候与其说调研目的是完全搞清楚企业业务流程，不如说是让客户认为我们在这个领域最有经验，最有可能搞清楚企业业务流程，进而创造给竞争对手设置技术门槛或消除他们设置的技术门槛的机会。 所以在调研工作中要通过专业的业务沟通让客户感觉到我们作为一家大公司的实力，通过业务交流让客户认可我们在这个领域的专业知识和技能，通过业务需求确认突出我们强项，给竞争对手制造压力，同时了解竞争对手给我们制造了哪些门槛，灵活化解，或者为后续技术交流工作提供可利用的信息。 我们的调研工作质量越高，认同程度越高，后续工作准备也越充分，竞争对手压力就越大。 调研获得的信息足够让后续工作开展。 调研一旦结束，调研者还要清楚一个环节，调研后要做什么？是做解决方案还是做技术交流，还是做产品演示，还是做实施方案？ 不管进行什么工作，特别是在后续工作需要公司其它同事配合完成的情况下，调研者有责任有义务确认自己调研工作信息被需要获知这些信息的同事收到，并能利用这些信息很好开展后续工作。做到这一点，调研工作才能算结束，否则调研者个人认为其调研工作质量很高，后续者如果对调研情况不认同或者对调研业务报告不理解，后续工作质量还是没有保障，调研工作并没有发挥作用，所以调研者就是从尊重自己工作成功的角度而言，也要安排时间让后续人员认同和理解自己的业务调研内容。 实际上有效的团队在调研过程中会随时收集团队成员对调研记录的意见，不断动态调整调研过程，而不是在最后调研结束时让团队成员吸收大量带主观判断的信息。同样有经验的人员在规划一个项目时也一定会考虑调研工作和后续工作的协同，提前要求各个阶段人员及时沟通和配合。 调研结束后必须尽快整