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源于实践的ERP123——什么是ERP123 ● ERP为企业管理而生 ● ERP是信息时代馈赠给企业管理者的礼物 ● ERP的价值需要成功实施才能体现 ● ERP一定有成功实施之路 从第一个中国企业应用信息化管理至今已有二十多年的历史，而最近的十年才是中国企业信息化管理真正发展的十年。这十年ERP实施的艰辛历程，有着失败和成功的体验。不管是ERP软件供应商还是实施ERP的企业，不管是成功者还是失败者，除了他们的叹息和庆幸之外，他们在这十年艰辛的历程中做了最有价值的探索，从实践中为中国企业实施ERP找到了一条成功之路。 1.1.1 ERP123的定义 其实，ERP123不需要有一个严格的定义。ERP123是一种ERP的实施步骤，是保证企业ERP实施成功的一种最佳顺序，是评价ERP应用程度的一种阶段性标准。它将企业实施ERP的所有内容分为三个部分，分别称为ERP1、ERP2和ERP3，并且这三个部分是相互包容的。具体为：ERP3包含ERP2和ERP1；ERP2包含ERP1。假定我们可以列举企业实施ERP的所有功能模块的话，那么，ERP123如图1-1所示。 图1-1 ERP123功能模块图 由图1-1中可以看到，这样的划分就是一个实施步骤，这样的步骤遵循了由简到繁的原则，符合循序渐进的规律，能够保证企业管理数据的可承接性，当企业进行了统一的标准化编码以后，能够最好地达到数据共享，并且在实施后续模块时具有数据共享的延续性，充分体现ERP整体应用给企业带来的价值。 此外，图中将ERP的模块分为企业核心应用和扩展应用，是为了针对不同规模不同行业的企业可能会有不同的应用要求。其中企业核心应用是分别构成ERP123的必要模块，这些必要的模块就是ERP在不同阶段的应用程度评价标准。而扩展应用中的模块在任何一个阶段都是可以选择应用的，它能够使企业在核心模块应用的基础上，充分利用已经具备的数据基础，扩大应用范围或使已有应用增值。应该根据企业的实际需要来确定。 建议企业实施ERP从ERP1开始，这是多年来的实施成功经验给予我们的启示。当然，这种启示是经过若干理性分析才展示在我们面前的。 1.1.2 ERP123的价值 1. 管理提升是渐进的 任何企业上ERP系统都一定是为了提升企业的管理水平，然而，管理水平的提升却远比企业其他能力的提升要复杂得多。例如企业要提升生产能力：小规模的生产能力提升，或许就是增加一台设备，或者增加一条生产线；大规模的生产能力提升则可能是新建一个车间。然而，不管是建车间、安装生产线还是调整设备，一旦完成，肯定生产能力立刻就能得到提升。这个过程是每天都看得见，结果也是马上就可显现的。而且生产能力的提升并不一定涉及企业的方方面面，企业的相关变化也就不多。ERP提升企业管理水平过程的复杂性就表现在：企业管理的改变一定涉及企业的方方面面，特别是要涉及所有管理人员观念的转变。 中国的改革已经经历了二十多年，回顾这段改革的历史时，很早就有权威人士这样评价：改革其实就是人的观念的改变。企业上ERP提升管理水平，就是企业的改革，不能指望企业的所有管理人员在短期内观念就完全得到转变，这个过程一定是一个相对较长时间的渐进过程，特别是在ERP的实施过程中可能还会有管理人员权限的变更，这也是一个延缓实施进程的因素。过去实施ERP的经验已经证明，如果认识不到这一点，以为ERP只是一般的计算机项目，计算机安装完毕之后就应该可以完成，那必然会导致实施失败。 ERP123将ERP的实施过程分为三个阶段。它充分考虑到企业管理水平提升的渐进性，避免实施中因急于开始工作、急于完成任务、匆忙上马蛮干最终因急于求成而导致整个实施过程失败的情况发生。 2. 投资风险必须控制 企业信息化建设是一项比较复杂的工作，其所需的软硬件投资是比较大的，特别是考虑到管理软件投资的一些特点就更是如此了。ERP的投资需要一种整体的考虑，如果没有整体规划，今天请一家做一个财务系统，明天请另一家做一个进销存系统，以后再做生产管理系统，其结果必然是造成巨大的浪费，这就是所谓的ERP投资黑洞。这种随意开发实施企业ERP系统的做法，给企业造成的危害不仅仅是资金投入的浪费，更可怕的是它不能使企业享受到ERP给企业带来的管理进步，反而会极大地挫伤企业管理人员对实施ERP的积极性，并且这种做法的结果往往只能推翻重来。 ERP123是采用IT规划的方法，对项目进行整体规划、分步实施的最有效的投资ERP的风险控制方法。一般来说，ERP123可以从这样几个方面来解决实施ERP的风险控制问题：企业需要实施什么样的ERP系统，企业应该按照什么样的实施顺序来实施ERP系统，企业如何对ERP系统进行分步投入，如何评价每一步投入给企业带来的好处。 ERP123使得投资ERP的风险成为