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煤化工项目管理设想 一、概述 由于煤化工工程技术高度密集，技术复杂、涉及专业多，因此，国内煤化工项目一般采用“业主+PMC+监理”来进行管理，多个化学工程公司通过EPC方式来共同参与建设。 传统的管理模式（设计、业主采购、施工管理+监理）需要大量的人力来组织和管理，加上目前煤化工建设项目多、化工设计院繁忙，如果设计院只承担设计工作，由于合同额低，往往出现重视程度不够，设计进度迟缓等现象。因此，新疆煤化工项目推荐采用“IPMT +EPC+工程监理” HYPERLINK \t _blank 项目管理模式。 一体化项目管理团队(IPMT)指业主与项目管理承包商(PMC)组织结构的一体化,项目程序体系的一体化,设计、采购、施工的一体化以及目标一体化。业主及管理承包商形成一个管理团队，避免出现两张皮，充分发挥各自所长,在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行。 PMC公司代表业主对工程的工程招标、安装施工、投料试车、考核验收进行全面管理，中间过程业主可派人参与。业主主要负责工程前期工作、融资工作、生产准备以及对外协调工作。 二、煤化工项目管理组织构架 1、 HYPERLINK \t _blank 项目管理采用的三层组织架构。第一层是决策层，授权决策项目建设的重大及关键问题；第二层是管理层，主要承担与EPC单位、工程监理单位间的协调；第三层是执行层，由监理、EPC承包商以及BOP组成，执行具体的 HYPERLINK /knowledge/more.asp?type=1410153art_type=工程管理 \t _blank 工程管理与建设任务。 第一层、第二层由业主和PMC共同组成，业主主要负责工程前期工作、融资工作、生产准备以及对外协调工作，PMC主要负责工程的“四大控制”。 2、 PMC HYPERLINK \t _blank 项目管理部由科环集团组织的从事 HYPERLINK \t _blank 项目管理工作的专业人员组成。同时，为了今后开车和运行的衔接，业主一部分生产技术管理人员进入PMC项目部共同参与项目管理工作。纵向以 HYPERLINK \t _blank 项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。 PMC按典型的矩阵式结构设置,PMC设经理1名、副经理2名，总工程师1名。下设6个职能部门:施工部、安全质量部（HSE）、计划合同部、技术部、物资部、综合管理部,各部门设正副主任各1名。同时，根据各个项目系统内容的不同，另外分设N个项目组直接分管项目,项目组同时接受其他部门的业务管理。 PMC部分人员预计130-150名，业主人员30-50名（项目管理人员逐步进入）。 三、IPMT主要职能 国际上普遍流行将项目划分为两个阶段,即前期阶段和实施阶段。前期阶段指详细设计开始前的阶段,由于该阶段需要确定技术及工艺路线，因此，该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段,IPMT主要负责以下工作: （1）项目建设方案的优化; （2）对项目风险进行管理,分散或减少项目风险; （3）提出项目统一遵循的标准、规范,负责管理各承包商完成基础设计和详图设计； （4）提出设备、材料供货厂商的名单; （5）提出项目实施方案; （6）编制EPC招标文件,对EPC投标商进行资格预审,与业主共同完成招标、评标。 在项目实施阶段,IPMT负责全部项目的管理协调作用,主要负责以下工作: （1）编制并发布工程统一规定(一部分由IPMT发布,一部分由相关详细设计院发布); （2）设计管理、协调技术条件; （3）采购管理; （4）工程建设管理，控制进度、质量、安全、造价等。 四、 项目管理人员构成 由于煤化工项目管理人员需求量较大，一个项目的管理人员预计在150-200人左右，因此，集团无法独自承担 及 两个项目的管理工作。通过多次调研和协商，工程管理人员主要来自PMC公司、天辰公司（化一院）、中石化宁波工程公司、中石化洛阳工程公司和新源监理等。 由于煤化工技术成熟度不是太高，过去几年，国内很多煤化工项目都出现了不能按时投产或不能达到额定出力的情况，造成巨大经济损失。因此，确定技术路线和关键问题的解决显得非常重要。按国电集团要求， 集团正在积极寻找技术及管理领军人才。同时， 集团已经联系神华技术及管理人员，可以作为技术及管理专家对关键技术问题给与帮助和咨询。 五、 项目建设管理设想 是神华包头项目的总体设计院，也是气化和净化项目的承包商，具有较为丰富的煤化工项目建设管理经验。 集团已经与天辰公司达成初步协议，由天辰公司组织一个团队协助项目部进行基础设计管理咨询、项目管理体系文件编制、EPC/EPCM承包商选择、长周期设备采购、工艺包/专利技术引进咨询等工作。 工程施工管理方面， 集团将引入中石