第一章研讨案例长虹资本运营战略及其财务绩效.docVIP

长虹资本运营战略及其财务绩效 本案例立足于增长(grow)、盈利(Profit)与风险(risk)三维度战略理论框架，强调采用前导性、过程性与结果性指标的结合、财务指标与非财务指标的结合、目标与手段的结合等分析模式，对长虹资本运营重大战略事件的绩效后果进行解释。通过案例分析，理解公司战略规划的要旨就是立足股东价值目标，这就相应产生了战略框架的思考和任务：管理增长、追求盈利和控制风险。 案例资料 （一）四川长虹电器有限公司概况 四川长虹电器股份有限公司(以下简称长虹)成立于1988年7月，是长虹集团旗下控股上市子公司。1994年3月11日，长虹(600839)在上海证券交易所IPO成功，属制造业——电子——日用电子器具制造业。截至2006年12月31日，绵阳市国资委的全资企业——长虹电子集团有限公司占长虹30.36％的股份，是第一大股东，而第二大股东持有的股份仅有0.34％，长虹集团相对控制权不容置疑，拥有绝对话语权。从产品战略上长虹实现了从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通信、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。统计数据表明，长虹彩电荣列2006年度全国同类商品销量第一位。至此，长虹彩电连续17年蝉联销量第一。截至2006年，长虹品牌价值已跃升至437.55亿元(人民币)，蝉联世界品牌500强。 上市13年间，长虹共实施了三次再融资，方式均为配股，共募集42.04亿元。值得关注的是近8年长虹没有再融资，直到2007年4月发布定向增发公告，拟筹措25.08亿元，收购四川世纪双虹显示器件有限公司持有的Sterope Investments B.V公司75％的股权。 （二）四川长虹的战略表达 2004年无疑是长虹的拐点。因为2004年6月倪润峰以年龄为由辞去在长虹的职位，由赵勇接替。赵勇重新界定了长虹的战略定位与发展方向，无论是从年报中披露的工作计划还是赵勇对外宣称的战略目标，都可以看出长虹进入了转轨期，而这同时也是扩张期。长虹2004年报中的战略陈述给出了具体的目标，而与此形成对比的是，2006年年报中的战略似乎更像是“雄心壮志的口号”了。更有意思的是，2004年度至2006年度赵勇对外宣称的战略规划比长虹年报中对于战略的表达显然更加“胸有成竹”(见表1)。 “以不变应万变”不再适用于当今的经济社会。不可否认，长虹的“变”是迫在眉睫，而三年间战略转型的成绩是有目共睹的。赵勇认为，长虹眼前要过三个坎：高科技行业的低附加值问题、规模化行业缺乏精细化管理问题、品牌知名度高但美誉度低的问题。 朱建华，《长虹突围》，《中国经营报》，2006年12月3日。 朱建华，《长虹突围》，《中国经营报》，2006年12月3日。 表1 年份 年报关于年度战略与规划的表达 董事长赵勇就公司战略规划的陈述 2004 2004年要确保公司彩电技术与经营的领先地位和比较优势；确保背投产品的成本、技术、销售的领先地位；空调产品进入国内市场份额前五名；视听产品做到可持续发展；进一步做大做强网络产品；开拓液晶产品的全球市场，做大显示产业；扩大器件产品的外销市场份额。 根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务(彩电)、战略业务(空调、电子部品、电池)和新兴业务(视听、网络产品，信息家电)三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。 周渝，《四川长虹：电视依然是核心产业》，《中国证券报》， 周渝，《四川长虹：电视依然是核心产业》，《中国证券报》，2004年10月13日。 (赵勇接替倪润峰担任长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路) 2005 公司继实质性进入IT领域后，还将积极切入通信产业、PDP屏、空调压缩机、IC制造等领域，全面向信息家电转型。同时将收缩不具比较优势、附加值低的产业，比如前端配套业。将以LCD、PDP大平板为主线，大力提升产品精细化水平。同时，以3C融合为契机，加速IPTV、XTV等新品开发，确立公司在平板显示领域的领先地位。 赵勇在发言中称，长虹已经度过了历史上最困难的时期，2005年将是长虹发展的拐点。赵勇表示，这还只是一个开始，长虹此前的“独生子女战略”(集中精力发展彩电)将成为历史，IT、通信等新兴产业在长虹整体营收中的比重将进一步提升。 2006 公司将以“创新求发展、效率出效益”作为总体经营方针，在确保现有核心产业的前提下，以3C融合为契机，持续推进基于产业升级和消费升级的产品升级；继续大力开展7技术创新、管理创新和体制创新，提升各个产业的盈利能力，