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项目管理培训办法 总则 项目管理是指在一个确定的时间范围内，为了完成整个项目的既定目标，通过运用现代管理方法对项目进行有效地计划、组织、领导与控制，指导和协调人力和物资资源以达到客户所要求的项目范围、成本、时间、质量目标的过程。 为了规范天津电建项目管理培训工作，建立全面、系统的电力施工工程项目管理知识体系，提高项目管理水平，在实践中不断总结、提炼和推广项目管理的经验和模式，为天津电建成为国际型建筑承包商和实现“15+10”战略目标培养和储备大量掌握电力施工项目管理和运作知识的人才，实现公司项目管理异地复制的目标，特制定本办法。 适用范围 本办法适用于项目管理培训。 相关文件 GB/T19025—2001《质量管理 培训指南》 术语和缩写 无 职责 项目管理培训是学院针对项目管理组织的培训，是培训的一部分，其职责划分参照管理学院与人事部、各项目部、专业公司之间的职责划分，以及管理学院内部的职责划分。 指导原则 6.1项目管理培训的原则是坚持公司战略发展导向和实际生产经营导向相结合，把工学矛盾对公司生产经营活动的负面影响降至最低。 6.2项目管理培训工作在指导思想上要突出超前性，教学内容安排上要突出针对性、教学效果上突出实效性和适用性，在学习的方式方法上突出灵活性。 培训对象 接受项目管理培训的对象为项目部和专业公司中的所有项目管理人员。 模式 8.1模拟预备队模式 8.1.1模式描述 从公司内未上项目人员挑选和从公司外部招聘两个方面组成常设的两支项目管理模拟预备队，其中一级项目管理和二级项目管理预备队各一支，均按40——60%的编制配备，每个预备队包含经理人员、中层管理人员和一般管理人员。 项目管理模拟预备队采用集中封闭式的培训方式，主要包括专项培训、专题研讨、模拟项目运作、案例讨论以及项目现场参观学习等。一级项目预备队培训六个月，二级项目预备队培训四个月。 培训内容包括：管理技能、领导艺术、沟通技巧、问题管理、市场营销、客户关系、法律与经济合同管理、项目法、TEPC项目管理运行规则和实施细则、目标管理、团队管理、预算管理、质量管理体系、蓝巢文化等各种相关知识。 8.1.2采用本模式进行项目培训的主要优点是： 有利于系统地学习和掌握天津电建项目管理运行规则和实施细则，实现项目管理基本标准和模式在异地复制的目标； 人员集中脱产封闭学习，有利于学员集中精力，不受外界干扰； 培训具有较强的系统性和目的性，有利于培养知识全面的综合型管理人才； 人员配备齐整，在需要的时候可以马上组建实际项目组，投入到实际工程运作中，提高了项目组培训的效率和效果； 参与培训的人员目的性明确，相互之间的沟通会比较顺畅，对问题的研究针对性也会较强； 有利于项目组人员之间的相互熟悉和磨合，更有利于团队精神的培养； 有利于项目投标中提高对业主的说服力，有利于提高公司市场营销能力。 8.1.3采用本模式进行项目培训的主要缺点是： 参与模拟预备队培训的人员在较长时间内脱产学习，培训成本较高； 参训人员脱离了实际工作岗位，学习容易流于纸上谈兵，缺乏实践性； 长时间没有接到具体工程项目会打击培训人员的学习积极性，导致士气低落和消极厌学情绪的滋生； 会在一定程度上影响没有被选拔上的其他项目人员的工作积极性。 8.1.4采用本模式进行项目培训的适用条件： 公司正在或即将参与多个项目的投标，有可能取得其中的一些合同； 公司有即将完成的项目，存在相对富裕的人员； 参加模拟预备队的人员具有丰富的项目管理实践经验； 更适合于中高层项目管理人员的培训。 8.2实战练兵模式 8.2.1模式描述 选择后备人员充实到两到三个规模较大、管理水平一流、业务工种齐全的项目部现场，使其达到120——130%的编制规模。 后备人员在工程项目部以助理或学徒形式进行实战练兵，让受训后备员工在岗位实践中向优秀的项目经营管理人员学习，同时给他们一些工作任务和责任，让他们带着问题去学习和思考。 通过岗位现场的实践培训，让受训员工在短时间内掌握天津电建项目管理的基本模式。 实战练兵培训的时间可以设定为半年，半年之后对受训后备员工进行考核，通过考核的后备员工调回公司，参加组建新项目管理团队，没有通过考核的后备员工连同新挑选的后备员工一起参与下一轮的实战培训。 8.2.2采用本模式进行项目管理培训的主要优点是： 对工程项目和生产经营的影响较小，培训成本较低； 培训有很强的实践性和针对性； 培训有利于锻炼队伍，提高参训人员的适应能力； 培训有较大的灵活性和趣味性，有利于参训人员保持较高的学习积极性； 可以为公司源源不断地输送大量的实战型项目管理人才。 8.2.3采用本模式进行项目培训的主要缺点是： 不利于综合性理论知识和管理新思想的学习，培训缺乏系统性； 不利于吸收公司外部先进的理念和信息； 必须将承担这种实战培训