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公司范例 案例研究：Lofty Cranes 绘制「现况」图表 对Lofty Cranes公司现况的初步了解要点 计算可用时间 执行工作之提示 后备文件 单一定点的标准MIFA图格式 标准原料符号 标准信息符号 其他可用符号 SHA-AAA123 | McKinsey Company TRACKER Unit of measure 1 注 资料来源： Title Unit of measure Working Draft - Last Modified 02/21/2011 10:32:40 AM Printed Last Modified 02/21/2011 10:32:40 AM China Standard Time Printed WORKING DRAFT 文件类型 日期 机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止 I am thinking to make a game - do we have time? - print handout? 专案小组给你这一份摘要报告 小组成员在Lofty Cranes这家公司进行了一连串访谈，并汇整了访谈结果 他们希望你画出一张说明该公司现况的图表 完成后，他们希望能用这张图表讨论产生浪费的原因和改善机会 把案例读完，再回答下列问题，看看你的了解是否正确： 界定客户需求 确认依库存区隔的流程步骤 收集流程资料 收集库存资料 界定外部物流 界定推动工作流程的信息和内部物流 计算准备时间 焊接 – 流程以机具为主 由夹具替换时间推算出有4个价值工作流（value stream）在6个工作站上进行批次制造 由四个流程方格表示不同的价值工作流程 车床部门： 组装流程1和2分开（库存位于其一） 组装部门： 库存位于组装阶段的任一端，因此各阶段可视为流程（应到现场观察确认） 准备时间轨迹： 就现况而言，应以加工时间而非附加价值时间为主，机器和手动周期时间相加即可得出「车间至车间」的时间（‘floor-to-floor’ time） 最长路径的假设 – 例如，进入组装阶段1之前的50+10 LH 车床段（可画出一条以上的时间轨迹） 未能取得供应仓库库存资料，未列入计算 计算可用时间： 注意每日和每班次的管理容差 MRP将信息传达至所有「部门」 2*6*60 = 720 720-(10+2*55) = 600 10分钟 5分钟 30+(2*10) =50分钟 6小时 周五 4*840 + 600 = 3960分钟 合计 2*8*60 = 960 960-(10+2*55) = 840 10分钟 5分钟 30+(2*10) =50分钟 8小时 周一至周四 每日可用时间（双班制） 每日管理容差 每班管理容差 每班休息时间 每班次 图表的视觉效果尽量维持简单，但必须提供足够的信息，暴露出浪费和问题所在 将绘制图表列为小组活动之一–有助于增进小组技能，确保大家都能了解并有能力指出歧异之处 目标在于尽速了解现况–若有人提出「此为特例」的异议，安排时间重返现场了解 运用尝试处理特殊情况–写下你的假设 用铅笔画（易于更正、可信，大家都可参与）–此图表为工作文件，无须视为艺术品笔笔斟酌 走访现场、了解状况，再加以印证 制造商 供应商 客户 A C D E B 流程数据 人员 C/T … … … 流程数据 流程数据 流程数据 非加值时间 加值时间 （流程时间） 交期纪录 MRP XYZ部门 3,2（天） 30（秒） 3000 5000 3000 ABC 部门 订单 生产时间表 生产时间表 拉出箭头(Physical pull if no kanbans shown) 推入箭头 「先进先出」 原则 FIFO 工作站存货 数据表 C/T = C/O = Shifts = 未经控制的库存（3000单位） 3000 库存由地点、数量以及补货方法来决定 货物从供应商运送给客户 外部来源 公司名称 货运 每周1单位 每盒250单位 装配 制造流程 电子资料流 文件（以人工发送为例） 零件提出看板 生产指示看板 讯号看板 均衡生产板（Levelling board） 看板架 PI PW 时间表 薄型看板 人工资料流 有问题的领域 1 小时换模时间 70% 设备故障, OEE 2% 改善方法 60分钟?2分钟 装配1 装配2 部门 部门 作业员 Remember to record all data in boxes attached to process, delivery etc which would become useful in designing the future state of the business.