案例研究1：西门子公司的全球采购策略公司之间未来的竞争是供应链之间.ppt

“我们产品的价格每年都有20％-25％的下降，这笔钱从哪里来?只有从供应体系中挤出来。”西门子移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华(Miehael Kalweit)告诉记者。全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。 一、全球统一采购 过去很长一段时间里，西门子公司通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门(Division)根据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。 精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。于是，西门子公司设立了一个采购委员会(Procurement Council)，来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。 西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理(Commodity Manager)，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。“手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职能就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速成长的供应商。”西门子公司认为，供应商的成长潜力在其他成熟产业可能并不重要， 但是在手机产业却非常重要。 西门子移动公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”(APE，Advance Procurement Engineering)。作为一座架在采购部和研发部之 间的桥梁；高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。 二、分合有度由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在各地区采购部门的角色很不一样：日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了西门子手机的早期开发(ESI，Early Supplier Involvement)。西门子移动公司需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作(Synchronize)。 中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。其主要任务是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。2001年西门子移动公司在中国采购占全球采购额的25％。在中国生产的每部西门子手机都达到了60％的国产化率(Local Content)。中国低廉的材料价格已经成为西门子手机征战全球性市场的一大利器。 三、供应商管理策略 在21世纪的采购管理中，供应商早巳不是以前的小供货商(Vendor)，而是企业的战略联盟者(Strategic alliance)。对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴”们，如何才能让他们为西门子移动公司的业务做更大的贡献呢? 西门子公司的高级采购工程部门(APE)能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本(Target Price—based Costing)。“我们对供应商的要求是每年都能比上一年节省更多的成本。”  除了给供应商持续的成本压缩压力以外， 西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2—3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到西门子公司更多的订单。 每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分，评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西门子公司的高标准、严要求。 * * 案例研究1：西门子公司的全球采购策略西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信 (ICM，以下简称西门子移动公司)一家公司，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战?如何做到“精益采购”?如何从采购环节中节省成本?