绩效考核-母公司评价子公司经营业绩指标的体系的研究.pptVIP

霍尔的“四尺度”论 4-23 质量尺度 ： 质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。 外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。具体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。 内部质量代表企业组织的运营质量，包括：总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。 质量改进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。需要注意的是，今天的质量改进就明天的内、外质量。 霍尔的“四尺度”论 作业时间尺度：是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括：工具检修时 间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计 时间和工具建造时间等。 资源使用尺度 ：用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。如直接人工、原材料 消耗、时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后 两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。 人力资源尺度 ：霍尔提出企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员 的管理系统。   克罗斯和林奇的等级制度 Kelvin Cross和Richard Lynch 提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信 息结合起来的业绩评价系统。 他们列出了一个业绩金字塔 ： 公司总体战略位于最高层 ，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织 逐级传递，直到最基层的作业中心。 有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满 足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订 企业未来战略目标的基础。 克罗斯和林奇的等级制度 通过业绩金字塔可以看出，战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首 先传递给单位水平，由此产生了市场满意度和财务业绩指标。 战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满 意程度、灵活性、生产效率等。顾客的满意程度、灵活性共同构成企业 组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。 最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和 耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构 成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。 克罗斯和林奇的等级制度 克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了业绩目标和业绩指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。 业绩金字塔最主要的缺点是在确认组织学习的重要性上是失败的，而在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。因此，虽然这个模型在理论上是比较成型的，但实际工作中采用率较低。 卡普兰和诺顿的综合记分卡 Robert Kaplan和David Norton 的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。综合记分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩： 1、? 财务方面； 2、? 企业内部营运与技术方面； 3、? 客户导向方面； 4、 学习、创新与成长。 BSC财务指标美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容 财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。 典型的指标有： 净资产收益率 资产负债率 投资报酬率 销售利润率 应收账款周转率 存货周转率 成本降低率 营业净利额 现金流量净额 BSC企业内部营运与技术方面美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容 企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。 具体的指标有： 新产品开发能力 研究开发费增长率 产品制造周期 产品设计水平 工艺改造能力 生产能力利用率 机器完好率 设备利用率 安全生产率 BSC客户导向方面 美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容 客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。 代表性的指标有： 市场占有率 产品质量等级率 客户满意程度 产品交送货率 产品退货率 产品返修率 产品保修的期限 产品维修的天数 BSC学习、创新与成长美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容 4-32 学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。 具体指标有： 员工满意程度 员工流动率 员工知识水平 员工培训次数 管理水平 信息系统更新程度 环境保护状况 对BSC的评价 一个设计优良的综合记分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综 合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部