苏州供电公司业务的流程优化的设计的项目最佳实践评估主的报告.pptVIP

最佳实践评估概要报告公司服务 － 物资管理 最佳实践目录 物资管理 采购管理 供应商管理 仓储管理 物资管理总体评估 物资管理的评估针对采购组织、采购策略、采购运作、供应商管理、仓储管理等内容展开。 通过评估，苏州供电公司的采购组织和供应商管理相对于其他物资管理工作的得分最低，表现出其采购组织和供应商管理与最佳业务实践相比仍有相当差距。 采购组织 采购策略 采购运作 供应商管理 仓储管理 现状评估－采购管理 以最优的成本、最佳的服务、最高效的运作来满足生产经营需求 现状总体评价：混岗经营导致对物资管理职能目标的忽视，缺少设备协议供应商，集中采购物资的供应商服务难以保证，集中采购物资缺少紧急采购流程，缺少集成的合同信息管理和分析利用 营运中的问题： 混岗经营现象严重（物资管理部的人员同时也是采购服务商的人员），导致对物资管理职能目标的忽视（物资管理部门以降低总成本为目标，采购服务商以利润最大化为目标），造成以下问题： 不同的管理目标导致物资管理人员决策方向迷失，成本上升风险增加 难以真正展开对采购的绩效评估 在授权范围内的高价值设备主要还是采取简单的招投标方式，缺少协议供应商，“一事一招，重复招标”现象普遍，易影响及时交付率，不利于降低采购总成本 集中采购的物资难以得到及时优良的供应商服务，原因在于：采购合同服务条款中缺少市公司的特殊服务要求，市公司对供应商的评估结果没有与付款条款相联系 因紧急需求产生的集中采购物资没有标准的应急流程对应，导致无法满足工程需求，表现在： 省公司集中采购的物资，往往只能按标准程序操作 市公司紧急采购的物资，有时存在不规范的行为 无法实现合同信息的集成共享以及对合同信息的利用 值得推广的做法： 对于设备的选择有理念“选择最好的”，具备建立协议供应商的条件 差距分析－采购管理 改进步骤 明确管理目标，建立设备协议供应商，制定标准的紧急采购流程 现状评价： 混岗经营导致管理目标不清缺少设备协议供应商 集中采购物资的供应商服务难以保证 缺少集中采购物资的紧急采购流程 缺少集成的合同信息系统 最佳实践： 根据物料特点和采购总金额等要素制定相应策略 集中采购必须确保对基层单位的服务 建立标准的紧急采购流程 指派专人或专门团队统一管理合同，并共享合同信息 差距 改进机会 短期 通过严格区分物资管理部人员与苏源器材公司人员来改变混岗经营现象 履行各自的管理目标及职责，并签订服务合同 对于高价值的设备可采用年度招标，发展协议供应商 由省公司修订适合集中采购物资特点的服务条款，考虑各市级公司的特殊服务要求 将供应商的服务评估与合同付款条款结合，规范需求单位对供应商的评估 制定集中采购物资的紧急采购流程 长期 不断完善物资管理部及苏源器材公司的各自职责，设计相应的绩效考评体系，使两方面都真正为各自的管理目标努力 通过加强与协议供应商及长期合作伙伴供应商之间的各项协作，来提高采购服务水平，降低采购总成本 建立统一的中央合同信息系统，对合同信息加以分析，利用合同信息支持相关决策的制定 潜在利益 采购总成本降低 提高采购及时交付率 内部用户满意度提高 现状评估－供应商管理 将采购重点从“交易管理”转向“供应商和供应市场的管理” 现状总体评价：缺少对供应商管理的重视，供应商级别管理及供应商评估等工作还有待展开 营运中的问题： 供应商管理未被重视，主要体现在： 供应商管理职能部门不明确 供应商信息分散在各部门中，缺少归集整理 缺少一个窗口对外，供应商与物资管理部相比更乐于与技术部门及工程管理部门直接打交道，增加采购风险 相关的供应商管理的基础工作还有待展开，包括： 根据采购战略，发展协议供应商及长期合作伙伴的供应商 制定供应商分级管理制度 制定供应商评估体系 建立统一的供应商信息数据库 值得推广的做法： 供应商数量不多，在整合供应商、发展协议及长期合作伙伴的供应商发面已经有了一定的基础 差距分析－供应商管理 改进步骤 将供应商管理视作物资管理部的重要工作之一，开展各方面的供应商管理 现状评价： 缺少对供应商管理的重视，供应商级别管理及供应商评估等工作还有待展开 最佳实践： 减少供应商数量，提高供应商贡献度 进行供应商整合，优化供应商基础 设定供应商级别 建立规范的供应商评估体系 差距 改进机会 短期 明确供应商管理的职能归属，及与供应商对外联络的唯一窗口 将供应商管理视为物资管理部的重要工作之一（非核心的供应商管理工作可委托服务商进行） 开展各方面的供应商管理工作： 按一定的量化标准，制定供应商级别，并根据不同级别分别制定相应的管理办法及流程 制定规范的供应商评估体系，在供货协议中明确评估标准，定期评估并将结果反馈给供应商 其他相关工作