薪酬的体系.pptVIP

对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技术职位，认识新职等体系的特点 与现有体系的关键差别 基于技能，而非工龄 采取市场统一标准，与其它公司具有可比性 每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 * 引进国际标准设立新的职等评级体系（2）－原则 目标 在中油能承受的范围内，提高总体薪酬水平使其接近市场标准 鼓励员工提高业绩 使高层管理者的利益与股东一致 参照市场标准大幅度增加关键职位的总体薪酬 主要通过可变部分提高薪酬水平，建立薪酬与业绩明确挂钩机制，拉开差距 避免降低各级人员的基本工资（公司总薪酬成本的增加应控制在35％以内） 确保各职等总体薪酬以及组成部分在公司内部保持一致 * 引进国际标准设立新的职等评级体系（3）－强调业绩、业绩、业绩 目标 业绩决定奖金 业绩决定期权 业绩决定基本工资 业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额 业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值 业绩决定基本工资上调幅度 * 用新体系扩大可变薪酬部分－典型薪酬总额构成 25 25 40 60 70 70 15 25 25 40 30 30 60 50 35 0 0 0 股票期权 业绩期权 基本工资 总裁、副总裁 专业公司、地区公司正副经理 中层经理 基层经理 基层人员 操作人员* 要点 职等越高，可变薪酬部分越大 职等10级一下薪酬总额只由基本工资和奖金总额 职等11级以上薪酬总额由基本工资、奖金、期权三部分构成 职等 19－22 14－18 11－13 9－10 5－8 1－4 百分比 * 新旧体系的关键差别在于可变薪酬－基层人员 人民币/年 目前薪酬体系 新的薪酬体系 25％ 75％ 100％ 50％ 30％ 50％ 70％ 基本工资 奖金 基本工资 奖金 奖金 以职等 5为例 不具有业绩合同 没有股票期权 16，900 10，400 21，100 35，000 要点 最佳业绩者薪酬尚不如以前 平均业绩者薪酬基本总额略有提高 最佳业绩者薪酬总额将有大幅度提高 增加主要来自可变部分 所有员工 最差业绩者 平均业绩者 最佳业绩者 * 招聘与晋升－所有员工 招聘政策 晋升 晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整到该下限 如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加薪 凡接近或已表达该职等上限者，应考虑培养 各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下线 能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下线 * 引进国际标准设立新的职等评级体系（4）－实施新体系 原则 尽可能减少新体系的震动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及晋升将严格执行新体系 所有员工的基本工资均不会减少 2000年7月开始实施新体系，2001年1月份新体系完全到位 在新体系下，基本工资加薪、招聘以及晋升将仅注重业绩和能力 * 实施新体系时对现有薪酬的调整 基本工资按照新体系立即调整 凡员工现有基本工资低于其新职等下限的一律调整到该下限 凡员工现有基本工资高于其新职等基本工资上限的一律保留现有基本工资但今后不加薪 凡员工现有基本工资在新职等基本工资范围内的保持不变 一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反映其业绩表现 业绩出色者加薪幅度大 业绩不佳者不加薪 * 实施时间表 批准新体系并进行培训 完成配套业绩管理体系的建立 根据新体系调整基本工资 对所有岗位进行职称评定 首先对中层经理授予股票期权 综合新旧体系授予上年奖金 收集所有员工业绩表现数据 评估业绩表现并发放奖金及期权 根据业绩表现调整基本工资 2000 2001 2002 7 10 1 4 7 10 1 * * 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 * 顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向 集团远景 人力资源战略 运营战略 组织机构设计 建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值 衡量个人业绩是根据其所能创造的附加价值 改善财务业绩 提高技术水平 执行整合及资本回报的战略 主导中国市场 世界一流石油公司 注重过程 强调专业/地区公司的专业化管理及团队合作 * 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 * 战略性薪酬制度 集团远景 人力资源战略 运营战略 组织机构设计 薪酬战略 个人 团队 固定薪酬 业绩管理 变动奖金 股票期权 营运成本